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绩效考核常见问题与管理办法

发布时间:2017-04-05编辑:唐萍

  绩效考核强调的是设置目标,期望以考核来促进员工的自我管理,自我控制,调动员工的积极性,激发员工的创造力,以期最终与企业的发展融为一体。以下是yjbys小编为您整理的绩效考核常见问题与管理办法,希望能提供帮助。

绩效考核常见问题与管理办法

  绩效考核制度存在的问题

  由于我院是由事业单位转制成企业单位,现行的人力资源绩效考核标准与我院现有目标战略脱节,随着我院业务的发展与扩大,绩效考核标准设计与工作的相关性渐渐脱节,指标不明确,含义抽象模糊,操作性差,指标之间的权重设定找不到合适的办法,主要凭经验或经理人意志来确定,所形成的权重缺乏科学的依据。

  考核指标的确定不是以我院的战略为导向,没有从战略的维度去理解,设计考核指标体系,在考核指标的设计上不同的程度的存在一些偏差,考核指标与我院战略之间没有实现有效的承诺,不能揭示公司战略,指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,上下级间,部门间,员工间的指标缺乏内在的关联性,在实际的操作中大多用一些模糊不确定的指标来考核员工,导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。

  人力资源绩效考核提出的管理办法

  1 内设部门的绩效考核管理流程

  按照以下四个环节执行:①确定绩效指标、权重及评价标准;②签订业绩合同;③加强过程管理;④述职与考核计分。

  1.1 在确定指标、权重和标准环节,由各部门按照本部门实际情况,向人力资源绩效考核部提交年度工作计划和建议业绩指标材料,建议业绩指标材料包括但不限于建议指标内容、指标对企业整体绩效的贡献、指标的数据来源、预算值和历史值、计算范围和口径、建议考核计分方式等。人力资源绩效考核部在收集各部门相关材料后,组织召开年度工作计划会议,确定各部门的年度工作重点,讨论、审核各部门的建议业绩指标。

  业务部门和职能部门应分别遵循以下原则设计业绩指标:

  业务部门的绩效指标,应根据本部门业务重点,直接体现对本企业业绩指标的分解,在本企业业绩目标的达成中起到支撑作用。业务部门的考核指标应兼顾定量指标与定性指标、兼顾财务类指标与非财务类指标、兼顾创收指标与科研指标。

  职能部门绩效指标的设置,应当以本部门工作任务为核心,兼顾例行性工作的考核指标与阶段性重大任务的考核指标,体现本部门对企业内其他部门的管理职能与服务职能。

  指标的考核标准应当包含任务完成时限、完成的质量和数量。定量指标原则上设两个目标值:预算值和历史值。预算值来源于全面预算,须在综合考虑业务推进需要、内部经营管理现状、外部市场的状况下得出;历史值根据上年度实际完成值确定,主要强调增长性。定性指标根据人力资源绩效考核部提出的考核标准设定,定性指标的考核标准应当具有明确性、区分性和可操作性。

  1.2 在签订业绩合同环节,由人力资源绩效考核部组织各部门负责人代表本部门签订业绩合同,业绩合同一式两份,人力资源绩效考核部和考核部门各存一份。

  1.3 在绩效期内,人力资源绩效考核部对各部门的绩效完成情况进行监督和指导。因不可抗力导致经营环境发生重大变化,或因工作职责、流程发生较大改变的情况下,部门负责人可以向人力资源绩效考核部提出变更绩效标准,经人力资源绩效考核部审核批准。

  1.4 在述职与考核计分环节,由人力资源绩效考核部组织年度述职会,各部门负责人填写《个人业绩考核表》(《部门业绩考核表》),并代表本部门进行述职,汇报业绩合同中各项工作完成情况。人力资源绩效考核部按照具体指标的考核关系组织评价,涉及财务数据、科研业绩等内容的指标应由相关部门进行核实。企业负责人综合考虑部门的工作特点、工作量、任务难度和外部环境等因素对得分在上下20%的范围内进行调整。

  2 内部员工的绩效考核管理流程

  按照以下三个环节执行:绩效计划、绩效辅导、绩效评价

  2.1 绩效计划

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