毫无疑问，绩效考核技术与方法的选择是有技巧的，选择不当的考核方法，不但达不到考核的目的，反而会伤害到原有的管理体系，伤害到员工的感情与组织氛围。以下是yjbys小编为您整理的绩效考核必须解决的6个问题，希望能提供帮助。
1.绩效考核是否要尽可能量化。
绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标就不要考核，因为结果无法准确衡量……在我的咨询和培训实践中，经常听到企业的管理者们这样说，看来这一观点的影响确实深远。
然而，传统的认识未必是正确的认识，举一个极端点的例子-总裁办公室主任的考核，如果考虑量化的因素，那么：办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等应当是他的考核指标，因为这些都可以精确量化。然而，这个岗位工作职责的第一条赫然是：“组织制定公司年度工作计划。”这一条是否需要考核?考核吧，计划的制定确实没有非常量化的评价指标;不考吧，又是他岗位职责中最重要的一条，到底应当怎么办?正确的答案是：当期的、重要的工作目标就应当考核，不管它是否能够精确量化。
对于绩效考核的量化，还有的企业走向了另外一个误区，就是一定要用××比、××率等来进行评估，为此，人为地生搬硬造了不少的“率”，务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化，甚至为了一个考核指标，写半页纸的说明文件。
上述对于绩效考核量化操作的追求，其实都偏离了绩效考核的目的。简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标;二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成;三是对任务、目标的完成情况进行客观评价;四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。
要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大!“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。
为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。
绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。
2.绩效考核方法的选择是否有章可循。
毫无疑问，绩效考核技术与方法的选择是有技巧的，选择不当的考核方法，不但达不到考核的目的，反而会伤害到原有的管理体系，伤害到员工的感情与组织氛围。集多年的经验，笔者认为，选择绩效管理方法，应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标。
对于成熟度较低的行业，企业主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张;对于成熟度较高的行业，企业主要应采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。其中：
战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分卡方法，这类考核的特点是必须从企业的整体出发，进行战略或成功因素的研究，在此基础上再进行目标分解和指标设计。这类方法的特点是抓大放小，关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用。
精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目三种方式，分别适用于不同类型的企业，如：化工类企业，流程特点突出，对于流程关键控制点的考核更为合适;工程类企业，多以项目为管理单元，项目式考核更为有效;生产制造企业，注重业务操作，基于岗位作业标准的精细化考核十分适用。
只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。
我们所了解的大量对于绩效考核的负面评价，通过分析，在相当程度上都是采用的方法不得当导致的。人常说，绩效考核是指挥棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因为如此，由于指挥棒的误操作，也最容易导致组织目标的混乱。这种情况在销售系统的考核中最为明显，考任务、考回款、考利润，结果截然不同，其他工作也是一样。
同时，选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本，考核的效果是以消耗管理资源为代价的，在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下，考核宜从简单开始，宜先试点再铺开，不求轰轰烈烈，但求富有实效。
3.绩效管理是否能够代替系统管理。
思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。
于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”(着力点)……这样的绩效考核，其结果显而易见：多达20-30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分;想考核所有东西，结果什么东西都没考好;当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的;绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。
事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统(MIS)实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成 “唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。
4.绩效管理对于中国企业是否必须。
中国有句老话叫做“吃饭穿衣量家当”，中国企业是否要做绩效管理，要从审视中国的国情、企情与人情出发。
是否要强化绩效管理，一要看企业的主流业务模式。整体来看，中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大的不同，除部分国有企业占据垄断地位之外，多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主，人力密度高，人均创值低。前总理朱镕基先生在麻省理工学院的演讲中曾经有这样一段精彩的实证，很能说明问题，他说：“我调查了出口到美国的运动鞋，”耐克“、”阿迪达斯“、”锐步“等等这些名牌鞋在中国生产，出口到美国来。因为这些工厂大多设在中国沿海的福建省，我在福建省做了调查。当时每双运动鞋的出厂价20美元，在美国的零售价120美元。这20美元给中国工人留下的就是2美元，但是它可以养活两个工人……”。