绩效考核作为一种工具，本身没有好坏之分，重要的是在企业里如何能够将绩效主义和绩效考核正确的运用以发挥其功效。下面是yjbys小编为您搜集整理的走出绩效考核误区的2大重点，欢迎阅读，供大家参考和借鉴。
1.重点是整体，不是局部。
整体是指我们实现绩效的方式是整体的。有个笑话，你开着一辆车到了野外，看到很多人都在忙碌，一群人在挖坑，一群人在把挖出来的土填进去，还有一群人在浇水，看场面大家都在种树，但是发现没有种树的人。问他们为什么呢?他们回答说今天种树的人没有过来。
事实上，做公司就是一个团队，但是我们通常对团队的理解是为了完成共同的目标而建立的组织。但是团队应该是按照一定的流程整合在一起的才叫团队。笑话里人实际上都是基于职责在做事情，缺少整体，他们没有按照整体的方式来实现绩效。企业里同样也发生了很多很多类似这样的现象。
当我们得到订单的时候，客户20号要产品，而我们的销售人员下单的时候会说客户16号要，因为他担心生产部当期生产不出来，延误发货时间。现在假设生产部在16号这一点生产出来了，生产部生产出产品来是好事，但是这以后又发生一个问题——库存，生产出来的产品没法运输出去，因为客户是20号要，产生了库存。老板看到库存多了会骂销售部吗?不会，库存在仓库放着，老板会骂生产部，为什么生产出这么多产品，为什么不按照客户需求来生产?但是这个库存是谁产生的呢?是销售产生的库存。
现在生产部学乖了，他明明15号能生产出来，他说生产不出来，进一步打埋伏。再往前，生产部之前是采购部，采购部和生产部打埋伏。采购部会说这个东西很难采购，需要20天，实际上18天就足够了。再接下来就是供应商、供应商的供应商，在整个绩效实现的过程中，每一个部门都不是在运用整体的方式在协作，而是追求个体局部的绩效。
过去三十年，我们赚钱了，那是因为改革开放为我们提供了一个非常好的环境，能够让我们获得超额的利润，但这种利润在逐步地消逝。我们的竞争越来越激烈，成本越来越高而价格却越来越低，这个时候整体变得重要了，我们不能依赖以前松松散散的、不规范的、追求局部化的个体方式来做事情，而是要协作。这就是第二点，整体是实现绩效的方式。
整体绩效考核=财务+流程+绩效
整体绩效考核一定是财务、流程、绩效的结合，但是往往做人力资源的人员对公司的业务情况了解不多，或是只从专业的角度来做考核，导致绩效考核不能实现我们的目的。这时候我们会发现绩效考核会产生一些负面的效果。
第一，绩效考核战略工具战术化。
绩效考核往往是人力资源的事情，人力资源部夹在老板与员工之间，老板是站在公司整体角度来思考，而人力资源部是基于局部和专业角度来进行考核，导致绩效考核这样一个战略性工具被战术化。“打土豪、分田地”，“分田地”即是绩效考核，“打土豪”是流程，一个是方法问题，一个是利益驱动问题。这个时候大家的方向就清楚了。蒋介石在解放战争失败退守台湾时才明白这个道理，所以到台湾以后第一件事就开始分田地。
人力资源是上面压、下面怕，绩效考核是一个痛苦的事情，因为我们把这种战略性工具放在一个战术的角度在思考。现在很多企业正在调整这个结构。如阿胶将绩效与战略合在一起，而不是和人力资源一起，人力资源总监和绩效总监是完全分开的;豫北将绩效放到了一个独立的运营办来管理，以保证绩效与战略之间的对接。
第二，绩效考核是为绩效，那就定指标，而忽略了流程的改善。
第三，将指标和流程做好了，但人不改变，是没有用的，这时候又会发生冲突，因为整体和局部的方式是不一样的。
2.重点不在于考核，而在于绩效。
什么是绩效?钱就是绩效。难道这么简单吗?的确，当关注点在于绩效时，你的入口就对了。但是我们的很多企业的关注点却放在考核，考核流于形式而不是产生价值，很多企业画很多很多的表格，然后每月月底部门花很多时间来做这样一个事情，但考核的目的却不甚明晰。做绩效考核，首先要明确我们为什么考核?是为了钱。
钱，即财务，所以考核一定要与财务结果相挂钩。一定要知道做绩效考核的目的是为了财务结果，否则我们宁愿不考核。
以爱立信公司为例。爱立信对业务部门的考核指标会经常发生变化，去年可能是净销售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和应收账款等。爱立信认为，人力资源管理必须向前看，这包含两个意思：第一，所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量;第二，没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。他有一些比较典型的考核指标，比如：营运费用/总营业额，员工费用/营运费用等。