目前中国企业在引入绩效考核的同时，问题也越来越多，导致了绩效考核的失败。下面是yjbys小编为您搜集整理的绩效考核失败的重要原因，欢迎阅读借鉴。
1绩效反馈面谈走形式
绩效考核不是打一个分就结束了，而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。
我国企业在这个方面的工作还有待提升，通常绩效面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制定改善计划。
2企业当中，“表格依赖症”现象严重
所谓“表格依赖症”是指考核部门发考核通知和考核表，大家就关注考核，考核部门没有安排，没有发通知和考核表，管理者就当考核就不存在。这种现象在大多数企业普遍存在，导致企业的考核最终成为纸面文章，没有实效。
造成这种现象的原因有以下几个方面：
1、企业对绩效管理的认识停留在考核层面，认为所谓绩效管理，就是绩效考核，所谓考核，就是编制考核表，到时间在表上打分。
2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来。管理者没有搞清楚，绩效管理不是横空出现的工作，而是对现有管理方法的改进，要和日常管理紧密结合起来，不能有时候做，有时候不做，而是时时都在做。
3、对考核的功能认识不足，认为所有的考核都是围绕一张考核表，所以只关注考核表本身，而没有关注考核表背后的东西。其实，考核表只是沟通的工具而已。
3高层支持缺乏力度
绩效管理是企业整体层面的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况是，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦考核体系建立起来了，考核制度发布了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。
实际上，从企业一把手开始，就把绩效管理和企业经营管理当作了两张皮，把更多的精力放在自己最关心的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上，而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下，对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导，则几乎很少过问和重视，一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。
4中层干部执行变形
中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分，提交考核结果。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，表格的本身不会帮助员工改善绩效，管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。
企业当中，很多管理者只做“给”经理，不做“和”经理。绩效管理当中，有两种截然相反的角色和做法。
一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理，一起定目标，一起定指标，一起定目标值，一起定衡量标准，一起分析障碍，一起制定改进改进计划，一起对员工的绩效结果进行评价，这叫“和”经理。
另外一种是认为自己的价值在于判断，在与给员工定目标，给员工定指标，给员工定目标值，给员工定衡量标准，给员工打分，最终决定员工优劣。这就“给”经理。
在我国企业的绩效管理实践中，“给”经理太多，“和”经理太少。
看看“给”经理对待绩效管理的态度，就可以知道企业管理者在执行中变形的程度了。
1、“给”经理认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。
2、“给”经理认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。
3、“给”经理认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。
4、“给”经理认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。
5、“给”经理认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。
6、“给”经理认为给员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。