绩效管理不是对工资管理的否定和取代，而是继承和发展，是在观念上、机制上、能力上积极的转变。以下是yjbys小编为您搜集整理的绩效考核优化升级的3个关键点，希望能对您有所帮助。
一、机制的转变
1.管理思路的转变
工资管理的总体思路是管理者管理，员工被管理。管理者一手总揽大权，员工被动接受。工作所得由他人决定，员工肯定会存在抵触情绪;而绩效管理的思路则是全员参与管理。员工不再把管理看作是砸他们饭碗，把考核当作下岗政策的先行军，也不会认为绩效管理是管理者对员工挥舞的“大棒”。同时员工也会明白，绩效管理不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时巩固、改进、提高。
2.管理模式的转变
工资管理的考核指标无针对性，考核目标止于考核结果，并且它是独立于企业各系统之外的单独体系。考核指标单一，不同岗位、不同职位的指标相同或类似，达不到考核的目标。而考核结果一旦通过，再没有后续的修改完善，考核就此结束，使考核中存在的问题越积越多，得不到有效解决。工资管理与企业的企业文化、战略目标甚至于同属人力资源管理下的员工的职业生涯规划等都无甚关联，这就使得考核得不到企业相关部门的有力支持，成为一纸空谈。
绩效管理则是以实现组织战略目标的闭环式的综合管理系统，有一套动态的针对企业各部门的科学指标体系。它由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与结果应用组成，如此循环反复，沟通贯穿于工作的始终。而通过绩效考核的反馈与结果应用也使得绩效管理能够与时俱进，不断完善，能够真切体现出企业需要什么、怎么发展、发展方向。而绩效管理的实施使企业各相关部门紧密的与企业战略目标统一在考核下，从而使企业的战斗力得到进一步凝聚，为企业提升竞争力打下坚实基础。
3.关注重点的转变
工资管理过分注重岗位本身的重要性、行政职务的大小、学历职称高低、工龄等因素，而对不同职位的价值重视不足。员工因为级别不同而获取不同的奖励，由于学历、职称低而得不到级别评定的机会，那些能力强而学历低的核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。
绩效管理将战略目标创造性地运用到体系当中，那么企业的所有运作都涵盖在其考核系统之下。而绩效管理是通过员工绩效与企业整体绩效的相互促进达到战略目标的，这样的话，员工的个人绩效就会在考核中得到体现，不会再出现“能者多干少得，奸者少干多得”的情况，使得企业能够留住人才，增强核心竞争力。也就是说，绩效管理将重点定位在了战略目标。
二、能力的提升
绩效管理是一个动态循环、不断完善的过程，是全员参与实现企业战略目标的过程。在这个过程中，无论考核者、被考核者或管理者都会得到各项能力的提升。
1.业务素质的提升
(1)考核者业务素质的提升
绩效管理的绩效计划阶段，要求考核者从岗位的具体职责及职责所覆盖的具体范围出发，制定出适合本岗位的考核指标。指标要尽量可量化，但不可量化的切勿勉强量化。指标的松紧度也要适当设定。而相关的考核时间、考核方法、考核过程也要求考核者从实际工作环境出发，与被考核者进行有效沟通和协调，不但要从企业的角度考虑，还要充分争取被考核者的意见，力求完善，增强考核者对角色的理解能力。
绩效实施阶段，肯定会遇到或多或少的问题，考核者应该充分使被考核者理解绩效管理理念，双方共同解决困难，扫除绩效实施的障碍，增强考核者解决突发事件的能力。
绩效考评阶段，考核者要公平公正的对待被考核者，不能有所偏颇，使评价结果偏离被考核者实际工作绩效。主观裁决法是不可取的。这就要求考核者一切从客观实际出发，实事求是地反映被考核者的工作情况，增强考核者理论与实际相结合的能力。
绩效反馈与结果应用阶段，考核者应根据反馈的内容和态度，将绩效反馈分为正面反馈、负面反馈和中立反馈三类，从正面反馈中总结经验，从负面反馈中吸取教训，从中立反馈中汲取有利信息。考核结果应与结果应用有效结合，除不可抗力因素未达到结果要求的，其他该奖则奖、当罚则罚，不可奉行平均主义。这就要求考核者具有相当的综合分析、沟通协调能力。
随着绩效管理的展开，考核者的上述业务素质必会得到很大提升。
(2)被考核者业务素质的提升
被考核者业务素质的提升主要体现在业务能力提升与沟通能力上。绩效管理的目标是达到企业绩效与个人绩效的双赢。而对于作为绩效考核对象的被考核者，考核的内容就是其工作能力，考核的奖惩也基于其工作能力。因此在本质上说，绩效考核体系就是为了提高被考核者的业务工作能力而设定的，并且在实际操作中也形成了正面导向。沟通能力则是相互提升的，在考核者得到提升的同时，被考核者也同样得到锻炼。
2.决策能力的提升