绩效体系设计需要有良好实践经验的绩效专家来完成，禁忌盲目照搬，专家的经验与能力在不同环境下的重组能力更为重要。以下是yjbys小编分享的做好绩效体系设计的4个关键，欢迎阅读借鉴。
首先，“理念”
我们想象一下绩效管理在老板心中的表象或概括的形象是什么?猜想在老板心里更多的是把绩效管理看做是实现战略目标的“尚方宝剑”。那么，在员工(绩效当事人)心里或许会把绩效管理看作是“周扒皮的鸡叫”。
在我们HR经理人心中，绩效管理是一把双刃剑会伤到老板和员工?是一把三刃剑会让老板、员工、HR三方都受伤?我想大家已经领教过这把三刃剑的威力了。所以在体系设计之初就应充分考虑到三方的利害关系，我们既不能被老板的理念震慑住，以牺牲员工诉求为设计原点;也不能做“民意代表”，忘却体系构建的基本目的，顾此失彼的事情还是不做为好。
作为HR经理人应审时度势，结合企业现阶段管理实际需求去设计老板、HR、员工三方均认同的绩效体系。这是一种理念，绩效体系设计理念的确定需要策略，需要老板的认同与支持。
其次，“逻辑”
逻辑是人的一种抽象思维，是人通过概念、判断、推理、论证来理解和区分客观世界的思维过程。
从哲学角度理解，任何事物的存在其自身都有一定的逻辑关系，背离了这些固有的逻辑关系，那么事物本身就无法存在了。
绩效体系设计中的建筑学逻辑：有太多的企业在设计绩效体系之初就忽略了绩效体系中应遵循的建筑学逻辑，一栋大厦的建筑逻辑是从选址、夯实地基、浇筑支柱桩、构建横梁与楼板、直至封顶(仅为大厦主体框架)。
如果我们把绩效体系看成是一栋绩效大厦，我们也要遵循建筑学逻辑。
1、选地基--诊断现有管控体系与设计理念上的高层、绩效当事人的高度认同;
2、夯实地基--梳理与健全现有管控体系;
3、浇筑支柱桩--构建1+1=2绩效指标库、绩效数据采集及换算应用;
4、横梁与楼板--绩效管理结构策略应用、搭建自主运行绩效过程监控网络;
5、封顶--高层与绩效当事人认同下的落地执行。
第三，“策略”
策略的应用存在于绩效管理体系设计初期、绩效管理结构、《绩效合同》、绩效成绩换算与应用等。
以绩效管理结构为例。“绩效管理结构的形式决定了绩效当事人的绩效角色、绩效行为方向和目标以及最终绩效管理体系的成功与否”。
改变绩效当事人的绩效角色与绩效行为是策略的应用，事前是否看到因岗位、任职者的不同特点?能否针对其特点策略性的应用不同的绩效管理结构?这将检验HR经理人是否符合任职资格要件之一的“学者”。
管理者的初级水平表现为“消防员”，职责是救火。策略的应用是起到事前预防和规避的作用，管理者将转变为“安全员”。一个个有效的绩效管理结构可以织成一张贯穿上下左右的绩效管理结构网，这张网在绩效管理体系中自主运行，为整个企业管理提供健康监控与运行源动力。
第四，“经验”
这里并不是讲经验主义，具备经验是指在观察和处理问题的时候，适当依据个人实践经验采取未雨绸缪、延伸、全面的前瞻性的判断，而不是以经验为孤立、片面、最终武断的观点。
经验也是逻辑的实证。我们在这里可以把经验看作是前瞻性与系统化思维，有实践经历才有发言权、才有纵观全局的眼光。没有绩效管理体系全程设计经验的人，因缺少绩效体系设计节点和难点的经验实证，就不能在体系设计前期、中期、后期及时看清、发现问题所在与找到解决方法，容易在绩效管理体系设计过程中埋下隐患。
绩效体系设计需要有良好实践经验的绩效专家来完成，禁忌盲目照搬，专家的经验与能力在不同环境下的重组能力更为重要。
忽略绩效体系设计之初的老板与绩效当事人高度认同与接受的设计理念，将为绩效管理体系的执行落地埋下隐患，地基都不稳，何谈构建功能齐备的稳固性绩效管理体系?
忽略绩效体系设计中的建筑学与数学逻辑，这栋绩效大厦本身就是违反逻辑的，背离了绩效管理本身应有的逻辑关系，从哲学角度来看它已经不存在了。
忽略绩效体系设计策略，策略是内耗最小的查漏补缺的管理方法，没有策略就不可能让绩效体系成为实效的企业管理改善工具，这也是诸多企业的绩效管理体系最终流于形式的主要原因。