导语：随着城乡医疗制度改革的推进，我国的医疗环境正处于不断的变化之中。其中，公立医院改革是新医改最终方案中的一个核心环节。面对外部环境的变化，公立医院过去那种以利益为导向的绩效考核方式也必将进行相应的转变。
2008年全国医政工作会议上明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。反观公立医院现存的绩效评估体系，可以发现不少问题。
一、公立医院绩效管理中的问题及分析
1.绩效考核体系不完善
绩效考核体系是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。现行很多的绩效考核体系都是以利益为导向的，结合工作量以及收支结余一定比例作为奖金进行综合考评。但是在这一过程中，医院往往注重于经营收入，而忽略了经营成本的开支，此外，医院的绩效考核体系并没有行成从上到下制定绩效指标的严密体系，许多考核指标没有细化到科室和个人，导致绩效结果偏差，员工多劳不一定多得，严重挫伤员工的积极性。
2.考核指标以偏概全
在国家统一的绩效工资制度出台以前，各医院普遍有着自己的一整套收入分配机制，往往也冠以“绩效工资”的名义，然而，这种绩效工资，其概念往往十分局限，集中于创收一 。在创收这一衡量指标上，又以工作量为主要考核内容，把门诊人次、床位使用率和出院人数作为主要指标，这种考核机制会促使医务人员缩短平均住院日来提高出院人数。这就随之产生一个问题，各科室是否存在为单纯追求自身绩效考核指标的完成，而刻意多收治简单病患者，而尽可能避免收治疑难复杂重症患者的现象呢?也就是平均住院日缩短是否是以牺牲医疗技术水平为代价的呢?更有甚者，目前仍有少数医院将绩效考核与科室经济指标挂钩，这样势必造成医务人员对病人滥检查滥用药的行为，从而增加病人经济负担。长期以往，不利于医院的健康稳定发展，不利于构建和谐的医患关系。
另一方面，大型医院病人数目多，而小型医院的就诊人数明显偏少，以工作量为主要考核内容会造成同级别的医务人员绩效工资相差悬殊，从而增加医务人员的流动性。
3.科室之间公平性难以把握
由于医院岗位构成复杂，且各科室使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗，住院费用等方面利润不一，若各项目按同一比例来核算，必然导致各科室绩效收入相差甚远，但若为了整体绩效工资的均衡，对高利润科室绩效工资实行超出部分一刀砍的做法也会打击员工的积极性。
以上这些问题都导致现如今公立医院出现员工积极性不高、服务质量下降、患者满意度偏低、人员流动率增加等一系列问题。绩效考评体系并没有真正起到激励作用，其科学性令人堪忧。
二、公立医院绩效管理难点应对策略
1.平衡计分卡在公立医院绩效评估体系中的运用
摒弃先前那套主要以利润为导向的绩效管理模式，我们应以工作质量和工作量作为绩效的主要考核内容。而现今运用在全球许多知名企业中的平衡计分卡能很好地整合公立医院绩效考核体系。
平衡计分卡包括四个维度：客户、财务、内部流程、学习与成长。每一个维度结合公立医院的实际情况可以包括以下各方面指标，见表 。目前医院的绩效考核指标体系没有固定模式， 各医院可根据各自发展的需要和侧重点的不同， 制定适合本院发展的考核指 。
在运用平衡计分卡的同时应注重以下几个问题：首先，在观念上要加强宣导、全员落实，要充分宣传其科学性、公平性及可行性，促使整套体系切实有效实施，并将其作为一项长期及必要的工作;其次，各项指标衡量权数应根据各医院的规模和业务量进行相应的设定，没有统一的标准，比如小型医院可适当加大财务维度的权数，而大型医院在保证业务量的前提下可加大其余三个维度的考量;最后，一套平衡计分卡绩效考评体系的落实必须辅以一套先进的信息处理系统，才能够使其具有可行性与易操作性。现今，医院流程信息化已在许多公立医院得以实施，相信平衡计分卡与医院信息系统相结合已不再是一个难题。
2.关键绩效指标在绩效考评体系制定中的运用
关键绩效指标(KPI)是在绩效计划制定中不可或缺的一部分，他是绩效考评体系最终得以落实的根本。关键绩效指标使医院主要领导明确本年度所要达成的具体战略目标，帮助部门主管明确本部门的责任，并以此为基础落实医务人员个人的业绩指标。它是一个从上到下逐步制定、落实的关系，它以具体数字为衡量标准，具有透明、客观和可衡量性。
在绩效考评体系实施的过程中，要进行每月的绩效达成检核会议以及月度的绩效指标检核、调整会议。这样才能实时跟踪绩效达成率，对绩效不合格点进行分析及检讨，最终使绩效考核体系不断落实，关键绩效指标已经不仅是考核的作用，更是一种潜在的激励作用。
3. 360度评价体系在绩效考核过程中的运用
绩效考评不仅是主管对下属的评价，也包括同事之间的互评、个人自评以及患者满意度调查，这样全方位的考评才能使得评价信息具有全面性、客观性。在处理考评信息时，主管应具备识别虚假信息的能力，避免主观偏差，综合得出员工的真实业绩水平。同时，医院领导应组织绩效考核小组，定时对各科室进行巡检，对一些必要的信息进行记录、统计，以作为日后考评的依据，也可避免一些纠纷的产生。
在考评结果公布后，主管要认真做好信息分享、交流工作。对于绩效不合格者进行及时沟通，帮助找出问题点，相应调整下一期绩效指标并进行适时激励;对绩效优异者应考虑其职位晋升或加薪进行激励，适当提高下一期绩效指标帮助其有更大的进步。当然，医院应对员工提供必要的申诉渠道，帮助解决考核结果不实事件的产生。