导语：今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。
过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略和人力资源管理的重要领域，笔者由此看到了两条曲线：
一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线;
一条是更多企业正陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。
这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭。是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义?
建议大家先认识一下绩效考核的真面目：它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义。
“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白质的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。
绩效修正主义：是指标主义而不是目标主义
真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。
而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不疲，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。
真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。
从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。
真正的目标管理从短期来看，对组织而言是阶段实现客户价值和组织价值，是从客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握。
比如我们看到组织的目标，本质是实现客户价值的低成本、高价值、高质量，为客户可持续地服务;但如果单纯以预算值、利润、市场份额或者投诉率来代表，就太苍白了，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。
以指标代替目标是一个误区，如果我们谈指标，设计一个离职率指标为绩效表达，要求从8%降低到5%，其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛，提升个人对组织的认同。而这些都不是单纯以指标可以表达的，离职率指标只是一种反映。目标的确定好似登山，其实是一种风景，一种意境，但不是8848 米。
如何实现目标的隐性和显性的结合?这就要求管理者客观理解目标的隐性特征，量化的指标可以作为关键绩效指标的参考，但更多关注行为和结果的结合，即虽然目标很难量化，但实现目标的行为是可以看到和要求的。
组织绩效管理不能单纯以结果为导向。需要说明的是这种结合并不意味着指标的失效，但绝不应将指标变成管理的全部，变成管理者追求的全部，优秀的管理者关注方向，对目标有深刻理解，指标只是追求目标过程中的自然所得而已。
绩效修正主义：强调奖金和薪酬回报，而不是激励管理
很多人认为，绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。”这是绩效管理的错误定义。
其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过，德鲁克说：“绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神，绩效精神是对组织的考验。”
奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已，而绩效管理的内在要求是沟通管理，是管理者和员工的双向沟通，是绩效目标和计划设定、绩效沟通、绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理其本质是激励管理。
但遗憾的是，很多管理者和HR专业人员，把最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段，他们认为这是员工的全部需求，其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的不尊重。
管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效;很多时候对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效;而当员工不能完成目标时，管理者又以奖金和薪酬威胁员工，所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时，员工的目光自然转移到了奖金，而不是工作和客户。
问题的实质并不是绩效管理的错，而是绩效管理者本身的误解，他们以苍白的手段实施管理，忽视对组织和员工成长的分析，忽视沟通和激励。
真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。
沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理，通过沟通让员工有动力去达成目标;能力管理意味着分析组织和员工能力，尤其是明确短板和需要的支持;预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成，事后的惩罚不是目的，因为已经给组织造成了不可补救的损失，找替罪羊也没有用处了。
绩效修正主义：只是强调KPI关键绩效指标，而不是流程和细节管理
看到过很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理工具(如平衡积分卡)的使用，而忘记了绩效管理的分层特征。
对于不同层面的组织和员工而言，绩效管理的目标要求是不一样的，并且绩效管理的过程就是一个不断将例外转化成例行的过程，很多例行问题，应该先通过绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。
其实很多员工，尤其是基层员工的日常工作对KPI只是一种有机支撑，或者根本就没有关系。他们的很多工作更多体现在职责、流程中，这些才是绩效管理实施的基础，是绩效管理的默认要求。
真正的绩效管理强调流程管理和细节管理，通过流程，固化成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。