导语：报业集团是从事政策宣传、新闻传播、舆论监督为主业的事业单位，其内部管理有一定的特殊性，在相当长的一段时间，沿用的是行政机关单位的考核方法。随着市场化运作模式的推进，报业集团的内部管理也随之改变，逐步向绩效考核评价机制转变，对采编人员的工作实行量化管理，制定内部评价标准，建立绩效工资制等等。
1.温州日报报业集团绩效考核现状
温州日报报业集团较早在内部推行绩效考核机制，取得了一定的效果，也遇到了一些困难。温州日报报业集团(以下简称温报集团)绩效考核的的一块重要内容是建立绩效工资制。绩效工资的操作是将原来工资划分为两块;基础性工资和奖励性工资(奖金)，一般情况，奖金占采编人员总收入的百分之五十以上，而奖金发放的多少则依据设定的标准对员工进行考核。温报集团下属各报系分别建立考核部门，制定严格的考核标准和程序。将所有新闻类稿件(包括专副刊中的新闻及准新闻类稿件)划分为四个等级。版面计分及编辑责任制有关办法，在记者稿件计分办法的基础上制定。采编系统所有版面、稿件(包括通讯员稿件)的计分程序均在采编网络上进行，并由考核出版中心负责收集、公布。采编岗位考核的总体原则，在所有工作岗位中，提倡向采编一线倾斜;在采编岗位中，提倡向新闻版倾斜、向夜班倾斜，同时力求准确、简练，注重可操作性。以此形成公正、公平的办报氛围，充分调动采编人员的积极性。
同时，完善各项规章，实行奖优罚劣。集团开展评选 “十佳编辑”、“十佳记者”、“十佳业务能手”、“十佳经营能手”、“十佳团队”等活动，对岗位上做出突出贡献的采编人员予以重奖、重用。同时，开展诸如月度发稿冠亚季军排行榜、季度奖等，对各部门进行业绩排序，鼓励在部门、版面之间开展竞争。出台《新闻采编把关防错五十条》、《重大新闻差错处罚办法》、《新闻采编人员手册》等规章加强内部管理，对因工作状态不佳而出现的瑕疵、差错进行处罚。鼓励发挥专长，采编业务部门和采编记者之间开展双向选择，对双向选择中暂时没有聘用的采编记者进行岗位培训后，重新试岗，直至调离岗位。
2.当前温报集团绩效考核中存在的问题
温报集团绩效考核制的推出，在一定的程度上激励了采编人员工作热情，提升了工作业绩，取得了一定的成效。当然，任何一种考核办法都不是完美的，绩效考核也有自己的局限性。
一是考核本身的客观科学性。对于绩效考核而言，一个基本的前提考核标准的公平和公正。新闻稿件是精神产品，稿件的质量并不像物质产品那样可以单纯地用工具测量，进行量化评分。因此，在评估过程中，极易造成考核结果与实际水平相悖的现象，引发采编记者与考核部门的争议。
二是绩效考核的导向问题。绩效考核让采编记者感觉到新闻工作只是个饭碗，按分计酬的分值，成了采编人员的“命根”，而不是值得追求的事业。他们可能会无视报社整体和长期的利益，不由自主地陷入个人利益的陷阱。在这种绩效考核的驱动下，采编记者的心理天平更倾向于追求“经济效益”，他们很可能把完成任务作为唯一、直接的的目标。个别采编人员在采访前会事先算经济帐，估算见报稿件的“价值”，如果连打车费都挣不着，那么就不愿费时费力搞采访，转而寻求采访便捷、能迅速出稿的题材。也可能为了急于完成任务数，敷衍塞责，“萝卜快了不洗泥”，一味追求数量，忽视稿件质量，甚至出现“拼凑稿”、“注水稿”、“串稿”等现象。
三是容易引起内耗。报社通常把绩效考核当作采编人员奖惩晋升的依据，容易引发采编员工的功利思想，为了晋升而进行内部竞争。竞争虽然有助于提升绩效，但是也极有可能导致内耗，它削弱团队精神，破坏了同事之间的相互合作。这种分配机制只鼓励了个人竞争，员工之间缺少互相帮助。甚至有人认为帮助他人不仅占用了自己的工作学习时间，而且可能会减少自己获得的利益。在这种工作氛围下，资深编辑记者不愿意去帮助员工成长。由此，内部竞争机制阻止知识和经验在报社内部的积累和传播。
如此看来，这种考核绩效“硬伤”不少，我们应当好好反思改进，尝试多种激励方法，而不是一刀切地都采用绩效工资制，使采编人员真正履行“�t望者”的职责。
3.如何进一步完善绩效考核的思考
推行绩效考核目的是为了建立一种相对科学、公平的考核评价机制，而不是为了考核而考核。为了实现这种相对科学、公平的目的，本人觉得应从以下几个方面努力：
3.1完善绩效考核指标
推进在横向、纵向与交叉考核上的结合，具体表现在：考核主体立体化，不同的考核内容有不同的考核主体，比如上司、下属、工作关联同事、客户(读者)、外围专家等。考核内容立体化，定性与定量，个人与团队相结合等。以部门绩效带动个人绩效，减少因个体无序竞争但未让报社整体受益的内耗，增加团队凝聚力。考核方式立体化，采用序列法、360°评价法、KPI目标管理法等多种方式。考核时空立体化，虽然考核以年度为时间单位，但设立考核目标时采纳历史数据。考核制度也非一成不变，经总结提高，让下一轮绩效循环呈螺旋上升趋势，实现绩效的持续改进。
报社在对员工进行量的绩效考核的同时，还应注重对职业态度、职业操守和业务能力等进行定性的考核。
3.2实行公平薪酬制度
薪酬公平是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志。个人的工作积极性不公与个人实际报酬多少有关，而且还对报酬的分配是否感到公平更为密切。内部公平是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异，应与其贡献度的差异相对应。外部公平则是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。为了树立团队意识，鼓励员工关注报社和部门利益，分配体制的设计可以以共同受益为特点，报社激励机制的设计也可采用折衷的办法，将个人的奖励与整个报社和部门的业绩结合起来。