导语：科学的绩效考核,是充分调动企业中层领导人员工作积极性、主动性和创造性的关键,也是客观评价中层领导人员的有效方法。
为进一步完善激励约束机制,充分调动中层领导干部工作积极性,确保公司年度目标任务和战略目标的实现,近年来企业认真贯彻集团公司第五次干部大会精神和绩效考核的有关制度,完善和探索中层领导人员绩效考核,实施新的绩效考核,将领导人员的素质、能力和业绩进行量化,按月度、年度考核评分、综合排序和业绩兑现。通过执行,促进了中层领导班子和中层领导人员队伍建设,得到干部职工普遍认同。
一、绩效考核模型
中层领导人员的绩效考核实行量化考核,分月度绩效考核和年度绩效考核,月、年度绩效奖是对中层领导人员每月、年工作绩效考核进行兑现。
1.月度绩效考核。月度量化考核总分100分,由业绩考核80分和领导班子对中层领导人员综合评价20分组成。
业绩评分。业绩分以所管辖单位或部门当月经济责任制考核结果为依据,结合个人在本单位所取得绩效中发挥的作用确定其得分。月度绩效考核与两类指标直接相关,一是企业主要生产经营指标,即总部下达给企业全年的分类指标的完成情况;二是本单位绩效考核指标,即企业与本单位所签《绩效考核责任书》中确定的指标的完成和当期所完成其他工作任务的情况。
综合评分。企业领导班子依据中层领导人员评价要点及标准对中层领导人员实行集体评分,主要领导和分管领导设置不同权重,最后加权计算得出。
2.年度绩效考核。总分120分,其中全年绩效考核积分满分100分,民主测评满分20分。
年度绩效考核积分以全年12个月得分之和折算出来,民主测评分由年终组织的民主测评得分综合折算出来,民主测评由本单位职工评议和单位间互相评议两部分组成,加权计算得出得分。
3.奖金兑现。绩效奖金的计算公式是:W=G×K×L+M
W:当期绩效奖金额
G:中层领导人员所辖单位当期奖金基数
K:中层领导人员岗位系数
L:中层领导人员月度考核等级系数
M:个人加扣奖额
中层领导人员奖金的兑现除与中层领导人员所在单位奖金基数和领导岗位系数相关外(企业根据中层领导职务的高低分别确定了一定范围的系数),根据其绩效考核得分分等次兑现,即与其当期考核等级系数直接联系。根据中层领导人员量化考核得分,按高低排序,确定四个等级系数,得分排序居前20%(含20%)的为 A等级,业绩考核等级系数为1.15;得分排序居前20%至60%(含60%)的为B等次,业绩考核等次系数为1.05;业绩排序居前60%至90%(含 90%)的为C等次,业绩考核兑现系数为0.95;业绩排序靠后的10%为D等次,业绩考核兑现系数为0.85。
个人加扣奖额(M):由专业考核联责和个人原因加扣奖之和。一是以经济责任制考核认定辅助考核(工艺、设备、安全、质量、可控费用、劳动纪律、职工培训、思想政治工作等)为依照,按责任大小不同相应奖励或联责。二是个人原因的加扣奖。
二、主要特点
本制度认真贯彻集团公司第五次工作会议精神,在沿袭过去以业绩为重点考核方法外,更具有同一性、全面性、挑战性、竞争性、广泛性等特点,更加有利于促进中层领导人员认真履行岗位职责,考核工作更加有利于促进企业经营目标任务的完成。同时,考核得分排序和考核力度的加大使得中层领导人员除加关注自己的业绩外,更加关注自己在队伍中排名,更加关注各项工作的平衡发展。
1.统一性。中层领导人员的绩效考核在企业党政班子的领导下,由组织部(干部处)牵头组织,集中考核、兑现,实现了归口管理。在量化积分的设计上,企业领导班子的意见得到充分的体现,月度量化考核中,领导班子综合评价占总积分的 20%;年度考核中领导班子综合评价分占总积分的17%。在考核程序上,领导班子最后对整个考核结果进行审核,审定通过后方可进行兑现。通过业绩考核,实现了一级管理一级,一级对一级负责的领导格局。
2.全面性。在考核内容设置上,按照总部下发的领导人员业绩考核文件中关于领导人员评价的要点和标准,有刚性指标和弹性指标,根据岗位性质对各类指标设置权重。刚性指标一般针对经营业绩设置较多,主要是经营考核指标,如利润(限亏)、计划执行偏离度、万元产值综合能耗、吨产品完全加工费用、费用、制造成本、消耗、产销率等等,通过对当期指标的完成情况考核刚性指标;弹性指标一般针对素质和能力设置较多,主要是指政治素质和职业素养、执行能力、创新能力、廉洁从业等等,一般通过企业领导、同级领导和职工群众的评价和评议来完成。
3. 关键性。中层领导人员的绩效考核最终目的是业绩的提升,业绩是本制度绩效考核的重点,在考核指标权重设置上突出以业绩为重点的考核思路,月度考核以经营指标的完成情况为主,业绩指标权重占80%,年度考核兼顾全面性,业绩指标权重占67%。在业绩各类指标中,对关键指标设置了较大的权重,如利润指标、成本指标、产品销价指标等等,对一般性业绩指标的权重则予以适量减少。
4.挑战性。为了调动全员的积极性,树立“跳起来摘果子”的管理理念,对企业主要生产经营考核指标和各单位的关键考核指标分别设置了“确保、力争、奋斗”三个台阶,其中“确保指标”为总部下达的当期考核指标,“力争指标”为本企业历史最好水平指标,“奋斗指标”为同行业所创最好水平指标。考核中用每上一个台阶增加考核积分的办法,即达到了“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”分别按80%、100%、120%的权重考核,鼓励干部在工作中 “追标”、“夺标”、“创标”,不断挑战和超越更高目标。
5.竞争性。响应系统内开展的“比学赶帮超”活动,本制度对中层领导人员进行量化考核,积分排序。将企业所有中层领导干部分系列排序,将业绩比一比,赛一赛,如将生产车间的干部考核积分进行排序,对考核居前的领导予以肯定和激励,对居后的领导进行帮助和约束,让中层领导人员在竞争中比出干劲、比出成绩,从而形成千帆竞发、百舸争流的朝气蓬勃景象。