导语：国有企业是国民经济的支柱，是经济体制改革的前沿阵地，在建立现代企业制度过程中，国有企业的经营和管理机制发生了重大变化，适应市场经济的能力也有了较大的提高。但是，长期计划经济形成的观念和体制惯性束缚着企业的发展，成为进一步深化改革的瓶颈，其中最值得关注的是，人力资源管理在各种因素的作用下，改革的步伐明显滞后，已成为改革攻坚的首要任务。绩效管理作为人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用。
中层管理人员处于高层领导和基层员工之间，主要作用是在战略和具体活动之间进行协调，通过与上下级的沟通，可能促进企业按照战略所规定的方向前进，也可能改变企业的战略，中层管理人员的地位之重要可见一斑，因此对中层管理人员的考核具有重要的战略意义。
一、绩效考核的含义
绩效考核是指考评主体依照绩效标准和工作目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况以及员工的发展情况，并且及时将考核结果反馈给员工的过程。绩效考核的本质是考核员工对组织的贡献，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。
一个完整的绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三个方面。通过绩效考核发现问题，并由此制定绩效改进计划，实施绩效改进计划并最终实现绩效的提升。这是一个不断强化与持续循环的正反馈过程。
二、国企中层管理人员绩效考核现状
由于国企的自然垄断和僵化机制，缺乏适应市场的内部改革动力，没有进行系统的绩效考核。在人力资源管理方面仅仅只是负责事务管理，没有上升到战略高度。对中层管理人员的绩效考核仍然沿用传统的绩效考核系统，主要是靠《月度综合奖考核方法》来进行考核，存在绩效考核体系较为混乱、考核指标设计重结果轻过程以及考核缺乏前瞻性等问题，这些都将对国企的业绩和发展产生不利的影响。
为了更好的有针对性地实施绩效管理，笔者设计了一份有关现行绩效考核模式满意度调查表。向国企中层管理人员随机发放调查表100份，收回88份，返回率为88%。
笔者对收回的88份有效问卷进行统计、分析与整理，调查结果如表1至表4所示。
(一)对现行绩效考核体系的总体满意度。(表1)
(二)考核结果是否得到了很好的运用。(表2)
(三)考核结果的客观性。(表3)
(四)中层管理人员晋升的主要原因。(表4)
从问卷中可以看出：
1、大部分中层管理人员对现行绩效考核体系表示不满意。只有6.8%的中层管理人员对现行绩效考评体系满意，61.4%的中层对现行绩效考评体系不满意。因此，目前的绩效考核体系有待改进和完善。
2、有45.5%中层管理人员认为考核结果运用情况不太好，工作绩效、表现与报酬脱节，只要没有安全事故发生，干得好与干得坏基本上一样，工资、奖金没有什么区别，极大地挫伤了员工的积极性。
3、考核结果的客观性上，认为不公平和很不公平的人数占到29.5%，比例比较高，问题主要集中在人际关系方面，个人能力不及人际关系，这在年度考核和中层管理人员的提拔上表现得尤为突出，这充分说明绩效考核还没有到位。
三、中层管理人员绩效考核问题分析
(一)领导观念落后。部分领导由于受传统观念的束缚，只看重每个部门经济指标完成情况，即重结果，却很少关注中层管理人员对部门经济指标的完成实施的绩效管理行为，即忽视过程。这也极大地挫败了中层管理人员科学管理，勇于创新的积极性。由于从主管到下属对绩效考核抱有抵触心理，不愿意花费时间去做这件事情，顶多只是走走过场，这样一来，人力资源部就显得一厢情愿，势单力薄，虽在实践上大力推行，也往往效果不佳。
(二)绩效考核结果不公平。细节决定成败，国企一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确地衡量出员工之间的差距。这是因为制定的考核指标体系中没有制定相应的指标应该达到的标准，对标准的不同层次没有量化细分，更没有便于考核的各个程度标准的描述。考核者感觉到这种体系的操作性差、不科学，为了避免在工作中麻烦，最终采取了老好人的方法，只要不出安全事故，就大家都一样，导致这种考核结果不合理，也极大地挫伤了员工的进取心。
(三)绩效指标设置不科学。作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。国企的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，影响了考核工作的严肃性与有效性。
(四)绩效考核存在主观性与片面性。健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在国企绩效考核实践中，考核指标过于抽象且没有科学的考核标准，使考核者难以作出正确的判断，绩效考核的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：晕轮效应、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考核制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。
(五)绩效管理与战略目标脱节。企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团体整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。
(六)绩效管理缺乏持续改进的动力。绩效考核不是为考核而考核，而是为了达到绩效的改进和提升。持续改进是绩效管理的精髓，绩效管理过程其实就是不断查找问题，持续完善提高的过程，这个过程不可能一蹴而就，需要一个相当长的时期。在这个过程中，要戒骄戒躁，防止和克服疲劳情绪，要将持续改进转化为我们的一种工作习惯，形成长效管理机制，不断提高绩效管理水平。
(七)考核结果应用不力。每年年末，不同企业都在上演相同或相似的一幕，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，很多都只是走走过场，搞形式主义，国企也不例外。考核结果与薪酬、职务任免不挂钩，员工只要没有犯大的错误，都一视同仁，同级别拿同样的绩效工资。正因为没有将考核结果应用到中层管理人员的奖惩、培训和职业发展中去，大家对绩效考核都抱着无所谓的态度，绩效考核成了摆设。
四、结语
随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业面临着日益激烈的竞争环境，提高绩效管理水平成为企业增强竞争实力的一个关键。中层管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业起着承上启下的重要作用，国企只有在实行绩效管理过程中避免以上问题的发生，规范中层管理人员的考核程序，提高其绩效水平，才能使企业立于不败之地。