导语：中层管理人员是企业的核心力量，由于其自身工作的特点，不但要完成命令、战略等信息的上传下达，对于具体的工作还要有好的业绩，取得好的结果。
企业如何生存和发展成为许多管理者必须考虑的问题，中层管理人员是企业的核心力量，既是管理者，又是许多工作的实施者，在企业所有管理者中处于关键地位。因此，要想管理好这些人才，使他们最大限度地发挥作用，就必须对他们实施科学的考核。
一、绩效考核的内涵
绩效考核又称绩效评估、绩效评价，一般来说是指用系统的方法、原理评定、衡量员工的工作行为和工作效果。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。绩效考核是一个先进的管理系统，它不但是企业聘用人才的依据，还是员工职位变动和薪酬调整、奖金发放的依据。该系统的成功建立和科学地实施，为企业和员工个人的发展均提供了巨大的帮助。
二、中小型粮食企业中层管理人员绩效考核现状
1.对绩效考核的理解偏差，考核目的认识不明确。考核的定位是绩效考核的核心问题，就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。管理的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，耗费大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金，即将绩效考核仅仅与年薪、奖金或风险押金结合起来，使绩效考核成为企业惩罚中层干部的一种手段，无法起到真正的激励作用，更不用说改进工作了。
2.考核主体专业素质不高。绩效考核体系无论是对系统指标的建立，还是实施，结论分析及结果的应用，都要求人力资源工作者要懂得人力资源管理、绩效管理、数理统计等基本的理论知识，并且要求人员要有较强的语言表达能力、沟通能力等基本素质。但目前我国粮食企业的人力资源管理工作者中，真正是企业管理、人力资源管理相关专业毕业的人员并不多。因此，部分单位的绩效管理还仅仅停留在执行上级文件，或者照搬别人的绩效考核体系，最终造成绩效考核流于形式，达不到激励和改进工作的目的。
3.考核指标的设定不够科学。虽然现在中小企业对中层干部的绩效考核指标的设定正趋于完善、合理，但由于执行人员素质、工作态度及对绩效考核目标的认识等诸多问题的影响，绩效考核指标的设定还是存在着一定的问题：一是部分企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行，让考评者随主观意愿打分;其次是虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合，但对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，许多指标没有囊括进去，这样的指标极易引致不全面，非客观公正的评价;同时，对定性指标的描述采用评价性描述较多，定量考核较少，造成结果不准确。
4.考核指标内容不全面，关键绩效指标不突出。粮食企业现行的绩效考核体系一般比较重视企业内部管理，而对外部环境变化分析较少，使绩效考核与外部市场相脱节;过于重视财务指标，财务类指标设置太多，忽视内部运营指标、客户指标、员工发展指标;考核指标权重设计不合理，经营成果类指标权重设置较高，内控管理类指标权重偏低。这些问题反映出目前许多中小型粮食企业对中层管理人员的绩效考核内容不全面，关键绩效指标不突出的问题。
5.缺乏过程控制和过程沟通。绩效管理是一个PDCA闭环、螺旋上升的管理系统，但长期以来，由于对绩效管理与绩效考核的认识偏差、绩效考核周期设置不合理，造成在执行绩效考核时，只做好对年终的绩效考核，而在平时的工作中，很少落实及调查、收集中层干部绩效的各个指标。同时，在考核的实施过程中，领导也很少就员工工作中存在的问题给予帮助、指导，造成到年终绩效考核时，走形式，走过场，不能真正达到奖先惩后的激励作用。
进入2010年后，我国粮食行业经营形式有所好转，同时各个私有粮食企业自身也不断努力，改革创新，争取在这一过程中，要尽早实现行业和企业的振兴和发展。因此，要求粮食企业必须培养和造就一批能适应新形势的德才兼备的中层管理干部，打造一支素质优良、能打硬仗的中层管理干部队伍，为我国粮食企业的精品化道路提供充足的人才资源。