导语：从2000年算起，近15年以来，我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，分别是2000年前后德能勤绩考核阶段，2002年前后360度评估阶段，2003年-2005年前后目标KPI考核阶段，以及2005年之后到现在的战略绩效管理阶段。以下是小编整理分享的我国企业绩效管理发展的四个阶段的详情，欢迎大家浏览!
第一阶段 德能勤绩考核法
“德能勤绩”的考核方式具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。“德能勤绩”式的绩效考核的本质特征是：“业绩”方面的考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面要少很多，评价标准相对宽泛，采用的是“尺度评价法”(对每一项指标定义一个分数，按照个人主观意愿打分)，缺乏具体明确的衡量标准，主观评价的意味强烈。
德能勤绩考核的优点
长期的管理实践证明，“德能勤绩考核法”取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。
德能勤绩考核的缺点
(1)人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效脱节较为严重。
(2)它适用于企业中层及以上级别的员工，而对于基层员工效果不佳。这种考核方式的考核周期一般为年度，不适用于日常考核，在考核结果运用上一般是岗位升降、工作改进。
(3)它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。
(4)德能勤绩考核法最大缺陷在于考核指标未能和员工的工作职责以及企业的目标紧密关联起来。这种考核方法最终考核的是主管对员工表现的主观评价，其结果在员工完成企业目标方面体现严重不足，对“人”的评估成分远大于对“事”的考核成分。
因此，德能勤绩不适用于追求业绩提升的充分竞争型的企业。
第二阶段 360度评估法
360 度评估法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);以及来自本人的反馈。
这种绩效考核过程与传统的绩效考核方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
360度评估的作用
1.为绩效考核提供全面详实的事实依据
通常，一个考核指标的完成需要几个部门的合作，也就是说员工在完成指标的过程中，需要和几个岗位进行流程化合作，考核的信息来源需要从几个部门获取。那么，考核者就可以根据指标的内容设计相关工具，请相关部门填写，以获得全面和原始的数据和信息，为员工的绩效考核提供全面详实的事实依据。
2.为员工绩效的改善提供事实依据
绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，而要改善员工的绩效，就要多方面收集有员工有关的绩效表现的记录，360度评估是个很好的手段和方法。通过适当的设计，多方面采集信息，从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较差的原因，为改善员工的绩效提供事实依据。
3.增强流程间的合作
通过360度绩效考核，在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之间建立起一种监督约束机制，使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时间观念等都得到加强，进而增强流程间的合作，整体上提升企业的运作效率。
360度评估的应用范围
360度评估主要的作用在于能为员工提供绩效改善的信息，并且，360度评估与员工的业绩联系不紧密，主观判断的色彩较浓。因此，其结果不能直接用于薪酬调整、晋升的依据，而是可以应用于帮助员工正确认识自己的能力、态度等方面存在的问题，并及时做出调整。
所以，采用360度评估时，企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度等方面进行设计，包括：敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面。
由于360度评估会耗费企业大量的时间和精力，因此不适合经常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的时候，对员工过去一年中所表现出来的综合素质进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并在下一年进行有针对性的改善。
360度评估法的优点
(1)考核制度制定的难度较低，容易操作。
(2)减少考核误差，考核结果的可信度相对较大。
(3)员工高度参与，容易接受考核结果。
(4)有利于增进部门之间工作沟通和流。
(5)有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质，可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。
360度评估法的缺点
(1)考核实施的时间较长，由此带来的考核成本较高。
(2)考核时以定性考核为主，主观性比较强。
(3)考核主体对于各部门的绩效缺乏全面了解，难以从根本上保证考核结果的客观性。
(4)因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。
(5)容易流于形式，沦为“人情考核”，导致“人情分”、“面子分”的现象较为严重。
360度评估并不适合用于影响员工薪酬晋升的考核，而是可以作为一种反馈手段，对员工进行综合素质评价，帮助员工改善绩效。
另外，360度评估和德能勤绩考核法一样，与企业的目标以及员工的岗位职责关联性严重不足，考核过程中主观评价成分太多，导致最终考核结果不能体现员工为企业业绩提升所做的贡献。
因此，360度评估作为一种补充的评估方法可以在员工晋升、工作改进方面加以应用，但不能作为企业的主要业绩衡量手段。
第三阶段 目标KPI考核法
关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)即完某项任务，胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作目标密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。
进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取5～8个与员工当前阶段工作密切相关的关键指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。
关键绩效指标(KPI)一般不能单独使用。目前，企业通常都将关键绩效指标和目标管理相结合。也有一些企业单独使用KPI，关键绩效指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩。在做综合考核的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。因此，单独使用时类似“德能勤绩考核”和“360度考核”。
“目标KPI考核法的优点
(1)明确个人目标、部门目标和组织目标的关联关系，具有一定的目标导向向性，有助于帮助企业达成经营业绩目标。
(2)KPI简单明了，少而精，易于控制和管理。
(3)讲求量化，一切用数字说话，考核标准比较客观，在一定程度上弱化了主观随意性。
(4)员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用。
(5)探寻出成功的驱动因素，KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。
目标KPI考核法的缺点
(1)KP指标比较难界定，指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高。
(2)KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系，各指标间缺乏必然的内在逻辑联系。
(3)KPI并不是对所有岗位都适用，不适合职能性(例如行政办公室)以及绩效周期较长(科技研发)的岗位。
(4)指标多是定位在个人、部门绩效上，忽视了与组织战略的关系，没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化。
(5)战略目标对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。
第四阶段 战略绩效管理
在战略绩效管理阶段，主要就是平衡计分卡的使用。平衡计分卡BSC(Balanced Score Card)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理的工具。它把对企业业绩的评价划分为四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。
平衡计分卡中的目标和考核指标来源于组织的战略，它把组织的“使命和战略”转化为有形的“目标和衡量指标”。
在客户层面，企业管理者确认了组织将要参与竞争的目标客户群体和细分市场，并将目标转换成一组指标，如“市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度、客户获利水平”等。
在内部流程层面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
平衡计分卡中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对员工的能力、组织的信息系统、组织的文化氛围等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。“产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进”只有转化为“销售额”的增加、“经营费用”的减少和“资产周转率”的提高，才能为组织带来利益。
因此，平衡计分卡的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出贡献。
平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡计分卡四个维度的逻辑关系，如图1-2所示。平衡计分卡遵循自上而下的层层分解，自下而上的层层支撑的逻辑关系。
图1-2 平衡计分卡因果关系图
(1)自上而下层层分解的逻辑关系是：股东最希望组织实现什么样的财务目标(即财务维度)，通过什么样的差异化的客户价值主张让客户愿意购买组织的产品和服务，并保持持续的忠诚(即客户维度)，为了更好地服务于客户，占领更大的市场份额，组织内部需要具备什么样差异化的核心竞争力(即内部流程维度)，这些核心竞争力如何通过提升员工的技能，更新信息系统以及改善组织文化氛围最终落实到员工的身上(即学习与成长维度)。
(2)自下而上层层支撑的逻辑关系是：员工需要什么样的知识、技能、信息系统和组织氛围(即学习成长与维度)，才能创新和建立差异化的核心竞争力(即内部流程维度)，使组织能够把特定的价值带给客户与市场(即客户维度)，从而最终实现更高的股东价值(即财务维度)。
平衡计分卡考核法的优点
(1)平衡计分卡可以将抽象的战略目标分解细化并具体化为具体可测量的指标。
(2)平衡计分卡考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
(3)综合考核了企业的产出潜力以及运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来。
(4)提高了员工的参与意识，提高了激励作用和企业整体管理效率，注重团队合作，防止企业管理机能失调。
(5)为企业战略管理提供了强有力的支持，过程管理与目标管理并重，长期目标与短期目标并重，财务与非财务指标并存,有助于企业关注短期绩效与长期目标。
平衡计分卡考核法的缺点
(1)平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。一位使用BSC失败的人力资源专员说道：“那些没有明确的组织战略、高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿、中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合使用平衡计分卡”。
(2)平衡计分卡的工作量极大。除了对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，甚至需要分解到个人，使个人、部门的目标和企业战略目标一致，并找出恰当的衡量指标。而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核打分时收集考核数据也是一个不轻的负担。
(3)平衡计分卡部分指标的量化工作难以落实。如客户指标中的客户满意度和客户保持度如何量化?再如员工的学习与发展指标，要求员工每月读几本书又每月参加几次培训，但这样量化的意义何在?
(4)制定和执行的周期长，确定绩效衡量指标比较难。
(5)组织战略的转变会带来大量的负面影响。
未来15年绩效管理演变趋势
前文我们全面回顾了我国企业绩效管理过去15年发展的历程，从中我们可以发现，在绩效管理机制的硬件建设方面，我们已经掌握了很多的方法和工具，无论是企业自身还是专业咨询机构，都能在很短时间内建立一套完善的绩效管理体系，从目标分解到绩效辅导到考核反馈都可以把程序规定得非常清晰具体。
但是，我们不得不承认，直至目前，我国企业的绩效管理实施水平还非常低，甚至非常粗放，不能实质性地发挥帮助企业改进绩效的价值。导致这种现状的根本原因在于企业对于两个方面没有做好，一是绩效导向的文化氛围塑造，一是管理者的绩效领导力提升。
这两个方面已经得到了企业的一些关注，但还存在严重不足。因此，未来15年，决定企业间绩效管理实践是否优秀的根本区别于就在于企业是否抓住了“绩效导向的文化氛围塑造”和“管理者绩效领导力提升”这两个要害。抓住了这两点，就是抓住了绩效管理落地实施的关键，就能在绩效管理推动战略目标实现和推动直线经理创造价值上做出卓越的成绩。
如果企业高层不重视绩效导向的文化塑造，就会导致企业在引导管理者定目标、分解目标、检查目标和改进提升等方面存在严重缺陷，导致绩效考核和企业经营两张皮。企业高层不能从文化层面引导干部员工追求高绩效，不能通过绩效管理系统把优秀的人才识别出来并给予合适的激励，同样也不能对业绩低下的员工给予及时的惩戒，不但不能建立良好的绩效导向文化氛围，反而造成恶性循环。
另一方面，如果企业管理者绩效领导力不能得到持续提升，不知道如何解读公司战略方向，不知道如何分解战略目标，不知道如何通过教练式的方式帮助员工提升，在考核打分和反馈面谈方面也做得非常平庸，会进一步加剧恶性绩效文化的循环。