导语：老板想要的业绩提升没达到，HR想要的管理水平提升没达到，究竟怎么了?老板、HR、咨询师们，都该静下心来，好好想想，找找原因了。以下是小编整理分享的企业用绩效有效具备的特征，欢迎大家阅读!
绩效做到今天，技术已经没有多少秘密可言，但是很多企业仍然做成“夹生饭”，效果是有点，但离预期想去甚远。老板想要的业绩提升没达到，HR想要的管理水平提升没达到，究竟怎么了?老板、HR、咨询师们，都该静下心来，好好想想，找找原因了。
那么什么样的企业用绩效才会有效呢?该具备哪几个特征呢?略概括于此。
1、老板不做甩手掌柜
有的企业老板，导入绩效体系后。以为就万事大吉，让HR搞搞就行了。自己光发发指令、唱唱高调，目标制定不参与，过程实施不问事，部门执行不给压力，只到月底要结果。结果能好么?然后就会抱怨方案不好，没效果。用都没用起来，怎么会有效果?也是醉了。
更有甚者，老板喜欢白脸黑脸换着唱，试图HR和员工两面都不得罪，想做老好人。这种理念下，再好的绩效方案都执行不好。老板没有真正下魄力决心做出成效嘛。
2、讲规矩：能把绩效PDCA做扎实
有的企业方案设计还不错，也执行了，但是用的好坏、真假，无人检查负责，只到月底计算下得分，发发工资，就完事了。试问此类公司：你的目标制定合理么?过程检查辅导落实没?考核数据统计准确么?考核结果应用科学么?
做绩效也要讲规矩的，扎扎实实把绩效循环的PDCA做实做好，效果自然水到渠成，绩效体系对公司业务的推动顺理成章。
3、不和稀泥
有的公司在绩效考核中喜欢“搞平衡”，和稀泥，然后越搞越没公信力，最后绩效考核成为平衡分奖金、轮流评优、协调关系的工具。完全脱离了绩效管理的本质：目标责任分解、业绩利益挂钩。这样的绩效体系对“公司车”的发展是阻力，是负推力。
绩效管理绝不是和稀泥能做好的，更不是和稀泥的工具。当然设计及实施中会有适度的平衡，但绝不能本末倒置，为了平衡而考核，那就糟了，不如不用。用了也白用。搞政治的和搞科学的，自古就不是同道。
4、薪酬体系支持
绩效考核的结果肯定跟薪酬要挂钩，否则，约束力和激励力大打折扣。不跟钱挂钩，没有压力没有动力了嘛。挂钩还要挂的科学，这就要求薪酬结构要合理，能体现考核与分配的公正合理性。
比如业务岗和行政岗的，其薪酬结构中固定和浮动部分(绩效工资)的比例肯定是不能相同的。其他部门岗位同理。浮动部分(绩效工资基数)的多少，决定员工的收入，决定员工对指标考核的感知程度，即压力和动力。
5、领导有威信
领导有威信，下属敬服，执行什么管理方案都见效快。绩效考核同理。一个没有威信的领导，下属阳奉阴违，打一棒子走一步，甚至处处从中作梗，巴不得考核方案流产作废。此时的绩效管理也好，什么管理也罢，统统无效。
6、业务工作计划性好
业务工作计划，是实际工作的安排，也是考核的依据来源。“做什么、考什么”，业务工作计划性好，考核才更有针对性，更切合业务实际，对业务工作才更有约束力和推动力。
7、信息系统用的顺畅
信息化用的好的企业，绩效数据的统计汇总、各类沟通，能提高效率和准确性，重要性毋庸赘言。
8、企业基础工作扎实
这里的基础工作，指各类流程制度、统计报表、企业文化人员观念等，这些基础工作扎实，有利于绩效系统实施获得支撑。
绩效管理，是介于企业顶层管理(比如战略)和基层管理(比如考勤制度、5S制度等)之间的一个管理体系。如果一个管理粗放杂乱的企业，突然导入绩效管理，缺乏基础制度流程的支撑，成功的难度会比较大(甚至连绩效数据收集都很困难)，更别说短期见效了。
具备以上因素的企业，多半绩效用的好，推动了企业的发展。反之，则绩效考核多半做成夹生饭，尤其常见于发展中的中小企业。其他因素不再一一罗列，希望有益于同道。