导语：公平关、价值关是企业进行有效绩效考核的基础，企业的考核失败大都可以归究于这两道关的坍塌。这两道关相当于企业绩效管理的基础设计理念，当理念都错了的时候，考核结果肯定就不会理想。以下是小编整理的关于突破企业绩效考核的两道关，欢迎大家阅读！
“量化考核”现在受到很多经营者与HR的推崇，认为量化考核是公平、公正的，但在实际实施中，绩效考核的结果往往不被员工所认同，考核结果所形成的往往只是督促员工去完成工作，而达不成激励、与促进能力性的作用。分数往往会取代工作成为企业管理的主题，员工会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。企业的绩效考核成为一种打分游戏，企业的价值观在考核中一步步的被沦陷。
客观来说，在考核中，有一个问题我们一直以来都没有很好的得到解决，即考核与激励的公平性问题，“考核心不服、激励价不公”是企业里考核的通病，这是绩效考核不被员工认同，不能达到预期效果的本质问题。企业要想改进这个问题，有两道关需要突破：
第一关：公平关
绩效体系在某种程度上，是薪酬体系的一个组成部分，公平是它的基本设计理念。但是，绝大部分的企业在考核的公平性上是很差的，不要说综合定性考核，即使量化考核，也没有完全解决考核的公平性问题，80分和90分的员工并无太大的分别，而且由于岗位之间考核指标的不同、指标宽严度的不统一，考核分数往往并没有公平的对比关系,不要说哪些创新性的工作，就是完全模仿性质的标准化作业，因产品不同，有时也难以公平比较。这种不公表现在几个方面：
1、考核指标、考核标准的达成难度不统一
每个岗位由于职能不同、工作性质不同，考核指标会有很大差异，有的员工做的全是标准化流程作业，有的做的是创新设计作业，这两者达成的难度是否一样，大家都明白，但是在考核时，考核分数都是一样的，您我都是100分，这对创新者是否有点不公?就是都做创新工作的员工，目标工作的达成难度也会有所高低?
对于使用目标考核的机构，我们往往会用目标已经和员工达成共识来标榜自己考核的有效性，但我们有没有考虑到，目标的共识能代替被考核目标的公平吗?能代替目标的合理吗?员工的工资或绩效工资与目标的增长匹配吗?
2、不能合理认定作业考核指标的价值量
绩效考核大多为结果导向，完成了OK，没完成：对不起。但是真的没有完成的员工的绩效就差吗?有一些工作，虽然整体目标结果没有达成，但其取得的一点点进步，可能所创造的价值都要比其它员工高上几倍!不能因为这项工作没在期内完成，就忽视这段工作时间所产生的价值。
越是有价值的改进，在实施过程中，可能越具有不可控性、弹性越大，我们目标标准的可控性会越低，直接进行考核结果的比较，往往会让哪些创造价值高的员工接受处罚，是不是有点不合理?
我们在设计考核指标时，往往只是关注指标对工作的关键代表性，而不去关注指标的价值含量及所达成的价值量，所以我们根本说不清员工的价值贡献，这又如何能准确评价员工的绩效?
3、激励机制与实际绩效价值贡献不匹配
由于不能核定员工的实际价值贡献，所以在激励上，也就不能针对性的核定激励政策，该奖的不奖、该罚的不罚。即使奖、罚的方向对了，也与实际的价值贡献不匹配，巨大的贡献带来120分，又能给几元的奖励?与员工的付出不成比例。
我们在进行绩效评估与激励时，有一个很大的误区，总是“用工资差距否定绩效差距”。现在大家都知道，工资越高的人，反而是成本越低的人，这话反过来理解就是：工资越高的人，绩效价值的薪酬比例越低。
我们总是说这名员工工资高，所以要承担更多责任，特别是改进提升责任，这是没错的，但你认为你所付的高工资就体现了这种绩效价值差距，就错了。我们的企业在职能分工上往往并不清晰，大部分员工会即有标准执行又有管理或业务创新工作，我们所给的工资看起来可能不低，但实际上，绝大部分的企业在薪酬设计上，给员工核定工资时，是按员工的知识与经验来核定的，即使创新提升也是定义在原有经验的导入上，而对业务与管理创新并没有真正的含在工资之内。而在实际作业中，管理人员如果是经验导入的工作改进行为，基本是不会有太大问题的，而真正考核中做的不到位的，是哪些对其属于创新的行为，但这些行为本身是不含在工资内，在制造企业有一个很常见的激励政策：我们往往会给研发人员高工资，而当研发人员研发出产品后，又会给以产品的业绩提成。但当管理人员创新一项管理就只能拿考核的这些绩效工资差距呢?我们在根本上就没有将这两种创新看成是一个相同性质的工作。
第二关：价值关
虽然很多企业的考核会和绩效工资挂，但绝大部分企业的绩效考核目的，还是要促进员工的能动性。但要想促进员工的能动性，有两个点需要做到：一是客观、真实的评估员工的绩效价值;二是要针对客观的绩效表现，给予相匹配的激励呈现。但是大部分企业的考核，特别是职能部门的考核，在这方面是欠缺的，问题主要表现在以下几个方面：
1、考核指标没有经营价值
我们都知道绩效考核要服务于经营、服务于战略，但在实际的指标设计中，往往是没有价值的。理解一项指标有没有价值，不是看这些指标有没有必要，而是这项指标在商品化上的增益体现。举一个例子：
我们在对人力资源部设计培训指标时经常这样设计：“组织业务人员进行销售技能培训两次”;这个指标从实施与考核上是没问题的，但是这个指标的价值在哪里?别说两次，就是做一百次培训，如果业务人员的销售业绩没有变化，则没有任何价值意义，想反还要不断的影响业务人员的正常工作，要来配合你。
象这样的还有：在**月**日前完成**方案制定、制定人力资源管理制度并发布实施等等这些没有经营价值意义的考核指标。这些指标的设计，是管理控制导向，以工作为主导，其完全的脱离了考核的本质，是在为考核而考核，是绩效考核主义，而不是绩效考核(更不要说绩效管理)。
我们不否定所考核的指标会对经营具有促进意义，但是我们往往并不知道，现在所考核的工作离我们的期望还有多远?是十次、还是一百次?还是本身它们两者之间就有一道鸿沟，或者它们本身就没有必然的联系?
2、考核不进行指标的价值区分、混淆功过
我们在考核时，总是喜欢将考核指标大锅烩，好一点的可能会分一下日常工作指标和重要工作指标，但在实践中都没有进行指标的价值属性区分。所以造成了一些常规的、标准流程化的、质量数据稳定的考核指标会和一些完全创新、高难度的工作任务，在权重上是一样的，甚至创新的权重还不如常规的，完全的否定了这些指标的价值。从人们趋利避害的心理来说，也就可以理解为什么，员工总是关注常规工作，而对创新工作有一搭算一搭了，因为我们从绩效的根上就在混淆员工的功过。
3、考核只认结果呈现，否定内含价值
由于受现在市场上契约思维、结果思维的理念影响，我们现在在绩效考核上往往会只注重结果，很多企业在考核时，只是问“完成、没完成”，然后就结果定位。这种考核不能说错，但有一个本质的问题没有考虑到，还是工作价值属性的问题。
如果考核指标属于常规的职能稳定性指标，已经标准化、流程化了，员工按步就班就能达到，则没有任何问题，我们考核只看结果、不问其它，做不到就要处罚，而且还要重罚，但同时达到了，也不会奖励，因为这是应该的，这是基本的工资责任范畴。
如果属于较常规的工作改进范畴，不涉及大的创新改进，此方面工作，成功的关键在于员工的责任心与努力付出，这时也可以只看结果，因为没有达成，是员工责任心的问题，就可以处罚，而如果员工达成，虽然也是应该，但毕竟是员工的价值增值表现，就应进行奖励。
如果工作属于创新性质，则成功往往要依赖于员工的天赋，即使再有经验的员工也不能保证就一定能按时完成项目工作，所以考核完全以阶段目标结果来评价是不合理的，即使其没有完成，但是其在努力进行，只要完成的某些节点成果具有价值，也应得到肯定与认可，应给予激励。当然如果员工不作为就属于行为处罚的范畴了。