导语：要想解决职能部门的考核问题，关键的要先调整考核的设计理念，方向对了就不会出现大的偏差，只是考核效果的高低与快慢的问题。以下是小编整理分享的关于公平考核与激励的基本设计理念，欢迎大家阅读!
1、要形成现实的考核心态
前面提到了绩效考核的两道关，我们需要去攻克、去解决，但是我们必须有一个现实的心态，从企业的现实能力去出发，而不是去强求。
对于公平关来说：在经营中，不管管理做的多细、数据做的多么完整、科学，方法用的多么合理，都不会存在绝对的公平。我们要解决的是员工认识上的公平，即员工认为考核方法与考核结果对自己来说和他人相比较是公平的，员工在心理上是接受的即可，而不是绝对的9块8和10元的问题。在考核设计上可能会更讲求考核结构、考核理念、考核方法的合理性，而不一定是精确的数字。
而对于价值关：由于经营关系的复杂性，我们不可能准确的计算出每项工作所带来的价值贡献，即使相对量化的生产和业务部门也算不出来，就是算出来，也是基于太多的假设的基础上。价值关要解决的是对工作的价值定性与评估，价值相对于工作性质与付出是合理的，即我们常说的多劳多得。
在绩效考核设计上，我们可以多参考一下我们的薪酬设计方法，岗位公平来自于岗位评估，员工定薪公平来自于员工的岗位技能评估，但薪酬制定真的合理吗?不一定，只不过因为员工对评定的规则认可，对评定过程又认为相对透明，所以就会认为应该是这样，就会接受。绩效考核的设计也是这方面的原则，绩效管理本身就是薪酬体系的一个组成部分。
2、绩效考核是一种成本，回归经营，反思每一项考核的必要性
绩效考核做为一种管理行为，本身是一种成本，成本要有，但是不能多，从回归经营的角度来说，我们一定要以经营导向去判断每一项绩效考核活动的初衷和目的，一定要以砍成本的决心去反思考核指标的必要性：我们有必要对设计的每项考核指标做出询问：
l 这个考核指标有必要设置吗?它的达成会带来什么变化或者效益成长?这个考核指标是否可能不做呢?
l 这个考核指标所达成的行为会带来绩效吗?真得会对经营结果有帮助吗?真得会给业务带来支持吗?真的会支持战略吗?
l 这个考核指标真得是客户要求的吗?会给客户带来价值吗?是不是会和客户的本质需求产生偏离?
我们在考核上有太多的考核指标是似是而非的，只是管理者为了便于管理、便于控制，甚至还会因为某些岗位因为指标少，而去找一些指标来做丰满处理。这些工作导向性的考核需要被抛弃，需要向经营看齐。
对于职能部门要强调职能工作开展所带来的实际的客户与业务变化，通过业务、客户的价值感受的变化，来体现职能部门的价值。职能部门的考核与一线部门的考核要形成捆绑，经营者不应关注职能部门做了什么?而是应去关注一线部门哪里在成长，通过一线的成长体现职能部门的存在价值，职能部门的考核指标会用相关联的一线部门指标所代替，一项指标可能会通过一线部门的多个指标数据复合形成。职能部门的考核应该象现在的咨询服务，不再重视方案，而是更加强调实际问题的解决所带来的变化。
注意：不是职能部门的所有考核指标都要和业务捆绑，只有该工作指标会直接影响或决定客户的业务、业绩或行为变化时，才会进行进行捆绑。(这种捆绑考核不一定要月度考核，当结果短期不能体现时，可以季度考核，当达到要求时进行考核兑现)
如招聘：人员不到位就会影响业务部门的业务目标完成，就要挂钩，我们常用“到岗及时率”这个指标，其有一定的业务挂钩性质，但并不是直接的，还存在一个招聘人员的适岗问题，人来了，做不了活，也没有意义，所以到岗位人员一定要是合格人员。我们现在习惯认为部门认可入职就是合格，这是有问题的，如果进行捆绑，应这样设定招聘的考核指标：招聘到位率(满足率)：其包括到岗及时性与适岗两方面，这两个指标的综合评价值结果才是考核结果。适岗不一定要到转正，而是业务主管对新人员的试用阶段的评价程度;这些指标在当月考评是不合适的，应是阶段趋势考核。
培训是和业务能力直接相关的工作，应直接以被培训队象的业绩变化进行考核，如业务人员业绩提升率10%，奖励1000元;这个如果当月有明显变化，可以月度考核，否则可以隔月考核或季度考核。如果没有实质动作，则要处罚。有动作，但没有效果，不会处罚，
3、聚焦价值贡献，指标与标准都不一定是目的
考核是要促进经营战略的达成，提高员工的效能增长，经营业绩的提升与持续发展才是经营者的目的。考核指标只是反映工作的一些关键性要素，考核标准也只是一种质量状态水平，虽然有度量作用，但它们都不是考核的目的。即使招聘的按时达成率达到100%，也不能说明它有多高的价值，价值是所招聘的这些人可以为企业所带来的业绩变化，如果增加十个人和不加人没有区别，还是这点业绩，这种招聘指标就没有任何的价值。相反即使要求十个人，但只招来一个，而如果这一个人带来了十个人的业绩，工作的价值也是极高的，也要激励。我们做招聘是为了解决工作、提升业绩，招多少人，并不是目的，要求招十个人，只是按我们的常规应该需要增加十个人才能达到要求，如果一个人就能达到这些要求，当然要选择这一个人，而不是十个人的招聘完成。
4、引入大数据思维，考核看得是变化，而不是分数
绩效考核的核心是价值激励，核心是数据，大数据思维应成为企业推动绩效考核的重要一环，减弱直接收集的数据作为绩效考核评估的作用，而数据后面所隐含的行为价值应成为绩效考核的重点。
现在的绩效考核更关注阶段期间员工的作业结果，是结果导向;但是我们有许多的工作，特别是管理的建设、市场的运营等，当期建设行为往往不能体现所进行动作的价值，因此，对不同的考核项、考核指标会延长考核周期，如通过三个月的监测值进行比较，分析作业服务的价值。即使业务部门也不应简单看当期的业务量，而是分析业务成长、客户变化趋势，动态的来分析业务人员的价值变化。注重员工的价值成长和一线能力的提升呈现;
但是长线考核不是将考核周期拉长，而是强调一种滚动性的业绩趋势变化，根据被考核行为的特点，选择适宜的考核阶段，运用多数据的综合分析进行准确评估，提升评估的有效性，而且数据的收集频率可能还会增加，以便提升数据分析的准确性。在实际操作中，一个岗位的考核指标可能是相同的，但也许这个阶段被考核评估的指标只有一项，不一定要全面评估考核，考核看得是变化，而不是分数。