导语：企业老总在决策绩效管理的时候，往往有一种急功近利的思想，就是希望把绩效管理中绩效考核这个环节做好，希望人力资源部能设计出好的考核表格。以下是小编整理的关于谁该对绩效管理的失败负责的见解，欢迎大家阅读!
绩效管理失败了，绩效管理又失败了，谁的责任?HR部门?直线管理者?还是企业老总?笔者以为，如果说到责任，这三这都有责任，绩效管理失败了，也许是老总的决策做错了，选择不合适的方案，导致了失败;也许是HR部门做错了，没有做好充分的宣传和动员，没有为直线管理提供足够的知识支持，没有对他们进行培训，使得他们不知道如何执行绩效管理政策;也许是直线管理者做错了，他们只是认为绩效管理其实是人力资源部的责任，与自己没有很大的关系，自己只是做好填表工作就可以了。说到责任，企业的各级管理都逃脱不了干系，都要负责任，但最该负责任的人是谁?不是HR经理，不是直线管理者，而是企业老总!理由是：绩效管理是企业的一把手工程!企业老总是这个工程的第一责任人，当然要承担主要责任!
一直以来，在绩效管理这个问题上， HR经理都是被“冤枉”的，他们承受了许多职责范围之外的压力，被误以为是麻烦的制造者和无能的宣讲家。
通常，绩效管理都是被企业当成人力资源部的事情，员工这么认为，直线经理这么认为，总经理也这么认为。于是，一个反差极大的人力资源部的形象就展现在了我们的面前，一方面，人力资源非常忙碌，在绩效管理上花费了大量的时间和精力，一方面，人力资源部倍受指责，身陷困境。当企业决定实施绩效管理的时候，最忙碌的永远是人力资源部，他们除了关注绩效管理的本身，把绩效管理的理论吃透，设计出优秀的管理方案，更要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候，各种各样的声音都冒了出来，矛头直指人力资源部，老总指责HR经理作为不力，没有把绩效管理搞成功，反而制造了很多麻烦，当做检讨;直线经理认为人力资源部制造了那些让人摸不着头脑的表格，给他们增加了额外的工作负担，破坏了他们和自己下属的关系，制造了对立的局面，当“被炸掉”;员工的怨言就更大，认为人力资源部搞的绩效考核是整治他们的武器，须小心谨慎，否则难逃“魔掌”。
为什么会出现这种局面，谁该对此负责
毫无疑问，该对此负责的人是总经理，当面对责任的时候，总经理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是对面的HR经理。实际上，总经理是绩效管理的首席指挥官和最高统帅，如果企业所采取的绩效管理策略失败了，该做检讨的人首先应该是总经理，其次才轮到HR经理。理由有三：
一、 总经理应承担决策失误的责任
企业对绩效管理的认识停留在绩效考核的阶段，认为它只是企业发放工资的依据，用到的时候才做，从而忽略了绩效管理的战略作用，没有把它与企业的战略目标很好地结合起来，导致绩效管理不被重视，过程管理缺失，考核走形式，最终流于形式。这一连串失误的背后隐藏一个重要的原因，那就是企业没有把绩效管理作为企业战略目标实现的辅助管理系统，而只是当作人事决策的手段来使用。这是决策的问题，应由总经理承担决策失误的责任。
二、 总经理的支持力度不够
当企业决定实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，对人力资源部提供支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，使得绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识，导致绩效管理成为人力资源部的事情，把人力资源部拖入麻烦的旋涡。
绩效管理作为一个系统的管理项目，在没有被广泛认识和理解之前，需要制造一定的声势，通过宣传、动员、培训等一系列的活动，在整个企业内形成一种声势，让经理们看到企业做绩效管理的决心和信心，让员工们正确认识绩效管理对他们的好处，而这个造势的过程，需要总经理站出来，以专业的水准、坚定的决心和乐观的态度，帮助HR经理做好宣传造势工作。
遗憾的是，总经理更多地站在HR经理的背后，对HR经理做指示，把HR经理推到前台，由他们去完成造势工作。这显然是不够的。
三、 总经理对绩效管理的过程缺乏控制
当新的绩效管理方案开始在企业实施的时候，总经理就基本上放手不管了，“权利”全部交给了人力资源部，坐等结果，有关绩效管理进程的信息也都被动地接收，HR经理汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，已经太晚。
综上，应该对绩效管理的失败负主要责任的不是HR经理，而是企业老总，是企业老总的支持力度和时间投入决定了绩效管理的走向，如果企业老总只是做一些指示性的工作，而没有参与其中，那么直线管理者的执行力也将大打折扣，参与热情慢慢降低，最后变成应付，使绩效管理走入形式主义的怪圈。所以，企业老总在批评HR部门工作不力，没有把绩效管理工作搞的同时，也应该更多地反思一下自己是不是做得也很不好，是不是没有给予HR部门足够的支持，是不是没有对直线管理者做更多要求，使得他们认为绩效管理工作可有可无?这才是企业老总在面对绩效管理实施不利的时候最该做的事情。
核心提示：
1、企业老总在决策绩效管理的时候，往往有一种急功近利的思想，就是希望把绩效管理中绩效考核这个环节做好，希望人力资源部能设计出好的考核表格，希望人力资源部能在必要的时候督促直线管理者做好考核打分工作，希望考核打分之后能把员工分工三六九等，把结果用到薪资分配上，这样的思维方式往往导致人力资源部在做方案的时候被动应付而不能充分表达主张，使得最后的方案成为一个妥协方案，成为企业老总需要的方案而不是企业需要的方案，这与企业老总给予HR部门的压力有关，也与企业老总对绩效管理的期望有关，所以，企业老总要承担决策失误的责任。
2、企业老总经常会以工作忙为理由，拒绝参加与绩效管理有关的工作，他们的思想深处认为，那就是人力资源部的工作，只要人力资源部去做就好了，自己参加不参加无所谓，其实，直线管理者的眼睛一直是盯着老总的，在他们眼中，老总怎么说他们才会怎么做，而不是人力资源部，所以最后，人力资源部的工作安排都被一一应付掉了，而实际的工作却都没有做。
3、由于企业老总参与的比较少，对绩效管理工作的了解很少，不知道企业实施的绩效管理体系中出了什么问题，更不知道该如何应对，这使得绩效管理的过程缺乏有效的监控，当最后发现不好的时候，已经很晚，或者无可挽回!