杨松(国内人力资源管理实战资深专家，曾主持三十多家电信运营商、银行、电网、能源、交通、高科技等企业的人力资源管理培训、辅导和咨询项目，具有较深厚的理论功底和丰富的实战经验。)以下是小编为大家整理的他的相关文章，希望能帮到你哦，更多内容请浏览（bylw.yjbys.com）。
绩效结果的运用是绩效管理的一个重要环节，是绩效管理取得成效的保障。概括起来说，绩效考核结果有“三子”的运用方式：票子、面子和位子。
一、“票子”
即绩效结果运用于日常绩效工资和年终奖的发放。一般有三种运用方法：
1.考核分数挂钩：
根据员工的考核结果，将考核分数直接乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如某员工绩效工资基数3000元，某月考核得分为90分，本月实发绩效工资为2700元。
这种挂钩方法对考核分数非常敏感，每一分的得失都对应着绩效工资增减，会导致员工对考核分数的过分关注，因此要求管理者在考核过程中客观公正，经得起员工的质疑。
由于在一般情况下，前台员工考核分数的起伏和差距会比较的大，而中后台员工的起伏和差距又比较小，所以这种挂钩方法，通常会造成绩效考核对前台员工的影响很大，而对中后台员工的影响很小，从而导致一些中后台员工对绩效考核不重视、不在乎的情况。
2.考核系数挂钩：
为了避免考核分数直接挂钩的弊端，将员工的考核分数按照在一个组织内部的排名转化为一个考核系数，用这个考核系数乘以绩效工资基数得到员工实发的绩效工资。例如排名前30%的考核系数为1.1、中间40%的考核系数为1.0、后30%的考核系数为0.9，某员工月考核得分是90分，内部排名在前30%，则考核系数为1.1，如果绩效基数还是3000，那么该员工本月绩效工资实际为3300元。
与考核分数挂钩方法相比，这种挂钩方法在一般情况下对前台员工可以适当缩小绩效工资分配的起伏和差距，而对中后台员工可以强制拉开员工绩效工资的分配差距，因而常用于中后台部门。
但这种挂钩方法减低了员工对考核分数的敏感性，考核分数只要落在一个区间内，多一分少一分就变得没那么重要，同样也会导致一些员工在一定程度上对绩效考核不重视的情况。在实战中，本人曾经辅导一家企业对职能部门采取这样方法：考核分数第一名考核系数为1.1，最后一名为0.9，中间名次用插入法按等差数列确定每个人的考核系数，也收到了不错的效果。
3.系数/分数组合挂钩：
先按考核排名分类得出考核系数，再用考核系数乘以原始考核分计算员工实发的绩效工资。这样既能考核排名大类的差异，又能体现同一大类中的原始考核分的差异。
如果企业采取的是月度考核，可以选用以上三种方法将月度考核结果运用到月度绩效工资的发放。但在实战中，有的企业采取的是季度考核，而绩效工资又是月度发放，则一般采用月度预发、季度起算的方式，即季度的前两个月先预发绩效工资基数的70-80%，在季度绩效考核结果出来后，按照月度挂钩的方法计算出实发的季度绩效工资总额，减去前两个月的预发数，第三个月再发剩余数。