绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。以下是小编为大家整理的量化考核为什么也为难，希望能帮到你哦，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
企业做绩效考核时，经常会出现这样一种情况：领导对一项工作心里很不满意，但考核时却感到很难办，最后咬牙扣上两分，不痛不庠，做绩效面谈时，自己又不知道如何来说，顾左右而言它，员工也颇有微词。
比如：领层安排员工做月度的质量统计分析，提交质量分析报告。在日常作业中，质量报告往往能够按时提交，报告看起来也中规中矩，各种数据很清晰，分析也有，但对于领导来说，好象哪到是蜻蜓点水，抓不到点子上，分析漂在表面，抓不到问题的根源，给不出有效的办法。
员工一总结：质量分析进行，质量分析报告按时提交，OK。但对于领导来说，工作都做了，但没有质量，做了和没做，没有什么本质的区别，工作还是这样，没有改进，领导自然不满意，考核时想体现一下，但因为这些工作受员工的能力与责任心影响，领导对这方面的要求也很难作出有效的表达，说着容易，但使双方达成一个一致的认知很难，时间节点好说、呈现结构也好说，而内容的深度怎么说?
绩效考核的大忌就是双方没有明确统一的质量标准，你想的和我想的不一样，大面上没有问题，但到了叫劲的、体现价值的地方，就开始模糊了，这就很麻烦，下级认为自已做到了，但上级不满意，不罚领导不舒服，罚了员工不舒服。绩效考核走虚，很多是这方面的原因造成的。
为什么企业的流程管理不好做，总是会出偏差，有一个关键的原因就是岗位作业活动不清晰，没有明确的工作交接标准。
对于领导来说，下属做的工作自己非常熟悉、了解，做的对不对一眼就能看出问题，应该是一个标准化的模仿动作，员工只要认真按要求做，就没有问题，但是下属提交的结果往往会超出领导的想象。以前我曾在一个IT企业做质量经理，当时车间招聘了一名工人，经过上岗培训后，让这名工人做技术部门的试制产品的器件焊接，结果焊接后我们检查时发现，他把电阻电容的腿都没剪，直接穿过孔，也没有穿到底，就焊上了，结果电阻电容离线路板都有一寸高，他看这太高，装配不上，又把所有电阻电容掰倒成弧线趟椅的样子，趟在线路板上，看起来还很好看，所有人都没有想到。
我们不要认为这很好笑，这样的案例太多了，对于员工来说，只要没有一个非常明确的标准或动作规范要求，员工就会有自己的思想在里起作用，因为需要自己去想怎么做，没有非常明确的标准和工具模板，对他就是一个需要创新性的活动，员工做的和领导想的就可能不一样，出现认识偏差。说不合格，好象还行，说合格，自己又别扭。进入一种两难的境地。
双方只要没有明确、统一的质量标准的活动，就是创新活动，创新活动的管理特点就是不可控，只能看结果，而当结果的呈现标准都无法确定达成一致时，就没有办法说了，怎么考核?不满意又能怎样，只能是“打掉牙往肚子里咽”。
现在都说要进行考核的量化，量化好考核，但量化考核的前提是标准清不清晰，标准能否让呈现的结果保持统一，这一点做不到，往往是量化的结果考核容易了，领导套进去了，员工都好，就领导不好。