全球组织要想成功，组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。以下是小编为大家整理的如何打造一家高绩效组织，希望能帮到你哦，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
这几天有幸参加了IBM的一个会议，作为旁观者，我在默默的观察，这家全球拥有30多万名员工的组织竟然运转的如此之通畅，和谐。IBM的员工之间，彼此也许都不认识，但协作处理事情的效率竟如此之高。员工和员工相隔的距离也许很远，但大家的目标似乎是惊人的一致……我就在想，究竟是用什么神力来打造这么一个全球化的高绩效的组织呢?正好，我们出版社出版的书中就有很多这样的案例分析。曼弗雷德是一位集管理学、经济学和精神分析三个背景的领导力教练，在他的这本《至高无上的囚徒》中，告诉我们该如何打造一个全球化的高绩效组织。在正式进入正文之前，我想先让读者看看IBM的一名普通员工眼中的IBM，我用了和曼弗雷德的这本书相关的两个问题来让她回答。
第一个问题是，你认为IBM是最佳工作之地吗?
答：对于目前我的状态来说，我认为它是我最佳的工作场所，我为此常常感恩不尽。IBM有严格而又弹性的员工管理体系，以我的工作性质，被批准在家里办公，这大大方便了我照顾家庭的需要。而且，我在这里做的文字审校和编辑工作，是我擅长并喜爱的。
第二个问题是，你还有别的公司的工作经历吗?相比，IBM哪些吸引了你?
我在IBM工作十年了。此前，我曾在多家报社做过财经记者和编辑，那对年轻的我积累经验和认识世界很有帮助。不过，记者生涯不利于一个家庭的稳定和谐，因此，我自愿回归朝九晚五的工作模式。幸运的是我进入了IBM.这个公司也许不能满足九零后年轻人不断进取的渴望，但这个公司稳重大气的风格和高度系统化的管理模式正好适合70代中青年的胃口。
接下来，我们进入正文，看看曼弗雷德对于打造高绩效都说了些啥。
我渴望做高尚的大事，但是在这之前，我必须做很多卑微的小事，而且要把这些卑微的小事当作高尚的大事一样去做。世界在前进，其前进不仅得力于少数几个伟大英雄的推动，而且得力于千千万万个踏实小人物的推动。
——海伦-凯勒
组织的未来
从前，有位老人，他有很多儿子，这些儿子总是吵个不停。一次，儿子们又在吵架，老人怎么劝都不管用，于是决定用一个实际例子让儿子们明白“不和”的坏处。一天，老人拿出一把竹筷，让儿子们一起掰断。每个儿子无论怎么用力，那把筷子就是掰不断。后来，老人把竹筷解开，让儿子们一根一根地掰断。这次，筷子很容易就掰断了。老人说：“我的儿子们啊，如果你们几个是一条心，团结起来互帮互助，那就会像一把筷子，任何敌人都打不倒你们。如果你们心不齐、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被**.”
这则古老的伊索寓言很好地解释了高绩效组织的一个重要特点——团队合作的威力。这则寓言还解释了打造高效组织需要哪种领导力。
但是，势不可挡的全球化趋势对领导力的本质有什么影响呢?在全球组织里，卓越意味着什么，应该用什么标准来评判呢?为了找到这些问题的答案，我回顾了我在全球组织做过的大量咨询和研究的结果。
尽管很多研究者都从结构层面描述了全球组织的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球组织的潜在驱力。通过与全球组织的高层经理人讨论，我得出结论：领导者只有关注并迎合追随者(不管国籍和文化背景如何)的普遍动机需求，全球组织才能(像其他任何组织一样)繁荣昌盛。全球组织要想成功，组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。没有这样的结合，没有哪个组织能在全球化背景下做到真正有效。尽管“在全球化时代要如何培养领导者”这个问题并不好回答，但是，那些根据时代新要求仔细选拔、系统培养领导人才并在各层级任用这种人才的公司，将在竞争中胜出。说得更具体一点就是，称得上“最佳工作之地”的组织，都十分关注对员工而言真正重要的价值观。不幸的是，很多组织，包括全球组织，绝对称不上“最佳工作之地”。
大公司的元价值观
尽管全世界的CEO都为全球组织着迷，但是他们的员工并非总像他们一样对全球组织上心。我见过很多在全球组织工作但是并不满意的员工。实际上，全球组织受到的抨击越来越多，因为地方有时必须为全球组织的某些决策买单，尽管在这些决策的制定过程中，地方没有一点发言权。例如，某汽车制造公司的领导者，为了更好地利用公司资源，决定关闭位于某地的工厂。对那个领导者而言，工厂开在哪儿都无所谓，可是那个地方的人却必须忍受工厂关闭带来的冲击。
全球公司的领导者不仅经常忽略所作所为给地方造成的心理冲击，而且经常忽略所作所为给地方造成的文化冲击——姑且这么称呼吧。在某个国家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一个人们非常看重工作保障的国家，也许就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主义导向的领导者，会把那一理念应用到所有国家。例如，我曾经与西班牙的一位企业家合作过，那位企业家对我说，有段时间她乐坏了，因为那段时间，某大型全球公司驻西班牙子公司，高潜力员工纷纷离职，转投她的公司。那段时间，那家大型全球公司正在进行一轮又一轮重组。这些重组，用那些跳槽员工的话说，把他们“榨干了、用尽了”，让他们不得不离开。诸如此类的事件清楚地说明，在努力贯彻全球中心主义导向、建造和谐大家庭的过程中，全球组织会遇到巨大的困难。所谓建造和谐大家庭，是指营造一种文化，让全体员工觉得自己是全球“家庭”的一员。
不幸的是，全球组织的员工普遍体验到怀疑感和焦虑感。太多全球公司，弥漫着“FUD”氛围。“FUD”，是“fear-uncertainty-doubt”的简称，指恐惧、不确定、怀疑。这些消极态度的存在是不吉祥的，因为全球组织有必要让所有员工(直到一线员工)都觉得自己是全球团队的一员。但是，培育强烈的同心协力感，是一项非常艰巨的任务，对领导者有极高的要求。怎样培养全球组织数千名或成百上千名员工的忠诚感呢?