有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。导语：以下是小编为大家整理的文章，希望大家喜欢，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
发展时期及业务战略需求不同，或者因为公司倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标。例如：对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量和效率为主，采用较多的定量指标;在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力、规范和态度为主，采用较多的定性指标。
考核非经营部门也得量化吗?考核经营部门就看量化吗?大企业就注定要量化吗?否!迷信数字意味着领导的失职!
有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。其实有些职能部门的工作是不能完全量化的，如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核，而是以定性为主、定量考核为辅的方式。众所周知：产品开发周期长，有一定风险，不是每个开发的项目就一定能成功，常规情况来说有60%的成功率就相当不错，所以我认为能量化是最好的，但绝对化就得不偿失，不能量化的工作可以定性考核，不过也可以设定目标。在业界，关于绩效量化的研究也一直在进行，什么360度，KPI，平衡计分卡等等。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。但是郭士纳(Louis Gerstner)就不抱这样的幻想，他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯定：“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”你量化什么指标，员工就关注什么，并全力去做，你不量化、不考核，员工未必会尽力去做，因为员工只要做好上级重视量化的指标就能得到奖励，其它你非关注的没有做到，也不会受到处罚，这就是目标量化的结果。况且量化的指标在实际考核操作中也会存在问题：例如，A、B分公司都是配置5名销售员。A公司去年销售额1000万，而B公司是500万，如果这时候两公司都配备4个点的费用，则A公司当年费用预计40万，而B公司只有20万。同样的人员配置，而A的费用是B的两倍，因此B的员工就有动力到A公司，而不愿意留在B公司。如果将公司的点数进行调整，A公司调整成3%，B公司调整成6%，这时候两公司的费用预期都是30万，看起来是实现了公平。但是，由于当年的销售额是动态的，如果A公司完成1200万，B公司完成700万，则A公司实际上有36万的费用，B公司有42万的费用，这样分配起来仍会带来新的问题。这种量化考核方式能算科学合理吗?
似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗?恐怕没有那么简单。其实也说明倡导绩效管理量化的人对这种管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，绩效考核在运用中也会出现许多意想不到的问题，上述所举的二个案例就是最好的说明!只要在企业中运用过就能深有体会。量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化(定量)和非量化(定性)相结合。绩效管理还要企业有一个良好的管理基础平台，如信息化建设、企业文化(价值取向、经营理念)、战略导向和组织建设。
当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注!包括沟通、指导、改善和提升，同时还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一个方面而已。
如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程(领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化，即使量化了又如何?肯定是不能做好绩效管理的!
随着中国企业实力的增强和成熟、管理理念的提升，会越来越重视管理工具的使用，并会对绩效管理加以改善和有效运用。我相信经过多年的努力探索，大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获。当然、不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、经营理念和管理方式也有一定的差异。因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况，灵活有效使用。所以不同的企业在绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同。
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