导语：关键绩效指标本质含义是以目标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管理方式——“以结果为导向”。以下是小编为大家整理的绩效考核文章，希望大家喜欢，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
正当绩效考核在国内企业中被狂轰滥炸之际，OKR(Objectives & KeyResults，目标与关键成果)跑了出来，仿佛暗夜里的烛光一下子吸引了很多人的注意力，也让传统企业在转型困境中看到了希望。
随后各种解释扑面而来，甚至出来了OKR的全套操作方法，不得不佩服国人的智慧。如果仔细观察就会发现OKR的操作实例几乎如出一辙，都以工程师举例说明，且内容惊人相似，不得不感到有些疑惑：难道OKR只为工程师设计?
西方管理理念在中国企业实践中一直演绎着三部曲：追捧、改造、鸡肋，几乎无一例外，导致很多企业“扛着”西方先进管理理念的大旗，采取的却是中国传统管理方式，并美其名曰“特色”，这并非对与错的问题，而是如何面对问题的问题。如今OKR已经开始第一部曲，只要企业一实施，第二部曲立刻上演。
传统企业不适合OKR
如果传统企业引进OKR，最终的结果就是变成KPI，也就是说不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。为什么?因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。
传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。
OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行?
最低配置是矩阵型，最佳则是流程型组织结构，因为这两种组织结构中或弱化或消灭“分工”与“协作”，采取了一种集成化、系统化的流程管理，垂直型管理模式开始转变为水平型管理模式。
从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。
流程管理的“前身”是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR，但凡实施OKR的没有一个是传统企业，即可说明这点。
OKR表达什么含义?
回答这个问题需要理解KPI的最大特点是什么?关键绩效指标本质含义是以目标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管理方式——“以结果为导向”。
一直被管理者认为铿锵有力的“用结果说话”其实是农业时代的管理特点，体现了一种“靠天吃饭”的人类活动规律，进入工业社会以后，在古典管理理论阶段就被抛弃了。“以目标为导向”意味着以结果为主，以过程为辅，所以说向前迈进了一大步。
到了OKR这里又前进了一步，体现出结果与过程并重的管理思想，因此OKR翻译过来就变成“目标与关键成果”，所谓“关键成果”就是实现目标所必须的阶段性过程。没有过程就没有结果，这就是OKR与KPI最大区别。因为在KPI指标体系中，多数都是结果性指标，过程性指标甚少。与OKR相似的其实是BSC。
BSC本身是一战略工具，主要价值在于为企业战略提供一种动态的逻辑，因此采用演绎法来阐述结果与过程之间的关系。
OKR是为企业战略提供一种静态的逻辑，进而采取一种归纳法来阐述结果与过程的关系。
两者其实殊途同归，只不过在变化莫测的市场中，频繁的战略调整往往会让运行系统措手不及，BSC也逐渐淡出企业的视野，这种被动性导致企业开始思考如何主动应对市场变化，OKR的优越性则突显出来，把管理重点从结果转向过程，关注个体而非企业，以“不见其变变在其中”应对市场变化。
OKR解决什么问题?
OKR并不解决目标如何分解，而是目标如何集成，正好与KPI的设计原理相反。OKR通过目标之间的集成，最后形成公司的战略目标。
与传统管理方式不同的是流程管理可以实现“分身”，因此公司战略目标可以由众多相同的业务流程传递，任何一个业务流程出现问题，对公司整体战略目标不至于产生致命影响。
而在传统企业中，一旦某个职能单元出现问题，立刻会影响整个战略目标，皆因企业形态与管理模式特征不同。
过程一旦被重视，企业管理系统的重心就会下移，目标锁定在个体，而非企业，因此指标设计时更多的是针对个体行为，以便反映过程的重要性。同时重视指标的透明度与指标之间的衔接，便于个体之间工作成果有效对接，让每个团队成员都清楚为其他成员提供何种关键成果，以及其他成员为自己提供何种关键成果，OKR让个体的绩效评估变得非常容易，然而这却是KPI体系的最大难题——无法评估到个体。由于指标设计原理的不同，OKR反而更显优势，但却无法在传统企业中实现。