很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。以下是小编为大家整理的人力资源相关文章，希望能帮到大家，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
一、绩效管理是人力资源部门的工作
第一种误解在企业中是最常见的，也是影响许多企业最终绩效管理效果的关键。在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢?其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。
首先，业务人员不重视。在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。
其次，简单粗放的管理方式。做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。
第三，对管理职责的认识不足。业务部门常常喜欢自己亲力亲为，实则，这是对管理职责的认识不到位。从本质讲，管理者应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
那么，如何改变员工存在的上述认识呢?
首先，要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性;
第二，要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平;
第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力。
只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
二、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
而绩效考核也并非挑员工的毛病。绩效考核的目标既有正面的，也有负面的。对于员工做得好的地方，要加以表扬，甚至要有物质、精神激励;而对于员工做得不好的地方，则应该与员工探讨绩效低的员工，并给予建议和改进方案。
那么，如何改变这种错误认识呢?
首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。
其次，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
第三，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
三、重绩效考核，轻绩效管理
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效管理的其他环节则明显的重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效管理是一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。
以绩效计划为例。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，比如有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，而有的员工则定得较高，难以这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。因而，企业在制定绩效计划的时候，首先，一定要重视与员工或者部门主管沟通。
员工和部门主管作为实际的执行人员，比高管和人力资源部门的人员更为了解该岗位和部门具体的情况，具有对工作目标和绩效指标的设定的发言权。其次，一定要与员工达成一致。绩效计划是针对员工考核时使用的，因此，在制定计划的时候一定要取得双方的一致意见，在具体实施时也能消减员工的抵触心理。
第三，重视与员工意见不统一的地方。制定绩效计划，实则是上级与下级的一次沟通了解机会，对于绩效计划的观点不统一、矛盾冲突的地方也正是发现问题的关键，很可能是上级不了解下级具体工作状况，或者是下级不了解工作具体要求或者上级具体意图之处。重视这些不一致，找出为什么会产生不一致，从而发现问题，进而才能更有效地沟通。
仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。
从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励(发放奖金)工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。