我国企业绩效管理实施的最大困难是管理者观念的转变和管理者职业化素养的提升。做任何一项工作，思想的转变是第一位，绩效管理尤其如此。以下是小编为大家整理的相关绩效考核文章，希望能帮到大家，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
绩效“魔咒”有“三张面孔”，分别是“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”和“各级管理者应付公事”。
面孔1：认认真真走形式
目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字形容：“认认真真走形式”。
所谓“认认真真”是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待。之所以要认真对待，是因为各级管理者要完成人力资源部布置的任务，否则就会在大是大非面上有欠账，就可能被老总耳提面命，谁也不愿意在大家面前出丑。
所有的管理者都会“认真”地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，按照人力资源部门规定的格式和要求提报考核表和考核数据。同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。也因此，随意翻开一家企业的考核表，都会发现，员工的考核分数都非常戏剧化地差别不大，既不会被扣钱，也没有得到奖励的。
这样的考核“成果”根本没法用作薪酬调整和职位晋升的依据。所以当考核结束后，面临职务和薪酬调整的时候，核心领导成员不得不又再一次坐在一起，逐个讨论，对所有的员工重新评价一遍。最后，按照核心领导成员博弈和平衡的结果对干部进行调整、决定员工的奖金。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境地。
值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资决定权的老板，越来越头疼发钱的事情。随着企业规模的增大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提着一袋现金去给每个员工发奖金。
于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系。根据著者的观察，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。
当然，由于我国企业普遍存在员工职业化程度比较低、管理规范性差等问题，绩效考核的改进也只是呈现出绩效管理的一些特征，真正做到战略绩效管理，恐怕还有很长的路要走。
企业当中，形式主义严重的原因可以归结为以下六点：
一、高层支持缺乏力度
绩效管理是企业整体层面的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况是，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦考核体系建立起来了，考核制度发布了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。
实际上，从企业一把手开始，就把绩效管理和企业经营管理当作了两张皮，把更多的精力放在自己最关心的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上，而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下，对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导，则几乎很少过问和重视，一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。
二、中层干部执行变形
中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分，提交考核结果。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，表格的本身不会帮助员工改善绩效，管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。
企业当中，很多管理者只做“给”经理，不做“和”经理。绩效管理当中，有两种截然相反的角色和做法。
一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理，一起定目标，一起定指标，一起定目标值，一起定衡量标准，一起分析障碍，一起制定改进改进计划，一起对员工的绩效结果进行评价，这叫“和”经理。
另外一种是认为自己的价值在于判断，在与给员工定目标，给员工定指标，给员工定目标值，给员工定衡量标准，给员工打分，最终决定员工优劣。这就“给”经理。
在我国企业的绩效管理实践中，“给”经理太多，“和”经理太少。
看看“给”经理对待绩效管理的态度，就可以知道企业管理者在执行中变形的程度了。
1、“给”经理认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。
2、“给”经理认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。
3、“给”经理认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。
4、“给”经理认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。
5、“给”经理认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。
6、“给”经理认为给员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。
7、“给”经理认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。
8、“给”经理认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。
9、“给”经理认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。
试想，作为企业绩效管理执行的中坚力量，都是以这样的态度对待绩效管理，怎么可能把绩效管理做好?关于“给”经理与“和”经理的角色定位辨析我们后面还将详细阐述。
三、考核部门只懂专业不懂业务
考核部门，通常是人力资源部门，往往对专业本身关注较多，对业务关注较少。所谓对专业本身关注多，是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”，绩效管理有哪些流程、工具表单，有哪些方法和技巧，都非常娴熟，也非常有热情研究学习。
但是，人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少，所谓绩效管理是怎么一回事，是指绩效管理如何帮助业务部门改善业绩的，对于生产部门如何发挥作用，对于研发部门如何发挥作用，对于营销部门如何发挥作用，等等，这些方面往往没有成熟的见解。
也正因为如此，人力资源部门在向业务部门的老大们推销公司推行的绩效管理体系时语言苍白、沟通乏力。由于对各个部门的工作难点重点了解太少，在和业务部门沟通的时候不能直指核心，不能一针见血地指出业务部门管理的关键点，导致人力资源部门在和业务部门沟通的时候处于下风，不被业务部门待见，往往成为老板帮办，只能简单沟通，不能对业务部门提出实质性的建议。