企业年终考核，不仅要有好的结果，而且还要看好的结果是怎样来的，来得干不干净。以下是小编为大家推荐的绩效考核要结果也要过程相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
绩效考核 是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改上市后，要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过程考核。
仅有结果考核是不够的
毫无疑问，搞市场经济企业要的就是结果，人们再也不会去干不赚钱的买卖了。但以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题。
引诱造假。2002年，美国上市公司频频暴发诚信危机，这一切背后都隐藏了一个不争的事实：董事会把CEO当作赚钱的“机器”和“工具”，一年比一年高的利润指标压得CEO们喘不过气来;CEO的高薪激励制度，使得他们变得越来越贪婪，不断透支公司价值，制造出一个个惊人的“业绩”。任何管理者都知道一个简单的道理，奖罚一个承包了一亩地小麦的农民，他的小麦亩产量不会因此增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。上市公司造假，既有来自董事会的外在压力，也有来自CEO的内在动力，如果企业目标考核只考核结果不考核过程，上市公司这种造假行为的制度性缺陷，就不能得到既时发现和纠正。
掩盖真象。现在百年老店越来越少，短命的企业和企业家越来越多，原因之一就是我们考核体制有问题。现在企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，因此大家都热衷做“地上”工作。上市公司看得见的“结果”是价格(市值)，它是“虚”的，受企业外部市场因素、政策因素、国际因素的影响，做的是“短线”和“投机”;上市公司看不见的“结果”是价值，它是“实”的，决定它的是企业内部产品、技术、管理等因素，做的是“长线”和“投资”。
股市价格总是围绕价值上下波动，这是市场常态，企业经营的“结果”并不等于股市变化的“结果”。如果企业把人民币升值、石油价格上涨、投机者炒作带来的股票上涨，也当作企业的盈利能力和竞争能力，这就大错特错了。并且，这种虚假的市场繁荣和突如其来的一夜暴富，会更加助长CEO的赌性和盲目扩张。
割裂整体。打个比方，一个企业掘井找油，一个员工挖了九百九十九米没挖到就退休了，另一个员工接着挖，挖一米就挖到了，如果以结果论英雄来考核的话，挖九百九十九米的员工没奖，挖一米的员工有奖，这显然是不公平和不合理的。把一个不能分开的东西硬要分开来考核，不是以组织绩效论英雄而是以个人绩效论英雄，这样的公司是难以走得很远的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道谁在裸泳。企业重视和加强绩效过程考核，就是要发现和抓住谁在企业“裸泳”!
制度决定结果
邓小平有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。企业年终考核，不仅要有好的结果，而且还要看好的结果是怎样来的，来得干不干净。因此，企业过程考核首先是要考核企业制度执行的情况。好的制度一定会产生好的结果。好的分配制度既可防止腐败也可提高效率。如果企业离开制度去考核结果，就有可能导向员工为了结果可以不择手段。制度是规则和程序的集合，是维护企业有序运行的保证，是企业价值观的强化手段，也是每一个管理者和员工道德建设的“底线”。一个严格、规范、成熟的企业，是在一切按制度办事的管理中成长起来的。制度高于一切，让制度来守护我们的“家园”，本身就是我们要追求的结果。
让制度来制约过程，就是要把问题解决和消灭在过程之中，而不是到企业年终考核时，发现问题再去惩罚员工，引导管理者的管理由事后管理转变为事前管理，由“消防”队长转变为“防火”队长。
流程决定结果
制度是文字性的东西，在管理中如何将它由无形变有形、由分散变集中、由软变硬、由随意性变统一性，就要求将制度转变为企业组织、流程和程序;另一方面，当成长型企业发展到一定阶段，经营积累下来的经验曲线也就会固定化为一定的办事习惯、风格和原则。因此，对企业流程进行考核，就像要定期对汽车进行检查维修一样，管理者也需要定期对企业流程运行情况进行“检查维修”。
简单地说，流程就是以客户需求为出发点，输入一定资源，以最短最优的中间环节，输出一定结果，实现价值增价的过程。根据活动的内容可分为工作流程、业务流程和管理流程;根据活动的环节可分为前台、中台和后台;根据活动在价值可分为创造价值的流程和支持服务的流程。中国银行业正在进行流程再造，目的就是要由以产品为中心的部门银行转变为以客户为中心的流程银行。
机构扁平化。机构扁平化就是从客户需要出发，通过简化和优化，减少中间环节，直接贴近客户，把企业组织机构由金字塔型变为直接为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。位列全美第十八人寿保险公司的MBL，过去投保的整个流程需要30个步骤，跨越五个部门，需经过19位员工之手，整个过程需要5～22天。有人推算这其中真正创造价值的仅有17分钟，僵化的处理程序促使大部分时间耗费在部门间的信息传递上。实施管理流程改造后，MBL削减了100个原有的职位的同时，每天工作量增加一倍，处理一份保单只需4小时，即使复杂的任务也仅需2～5天。