绩效指标设计不正确是绩效考核做不好的直接原因。我们往往没有真正分析清楚应该考核什么，考核的指标和公司目标到底有怎样的关系，大部分的问题就是出在这里。以下是小编为大家推荐的不要只是做绩效体系的构建者相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
几乎每本教科书都会告诉我们绩效是人力资源的核心。在绩效管理中，人力资源者的定位是绩效专家，是绩效体系的构建者，而CEO是绩效管理的第一责任人，各部门的负责人是绩效管理中的主角。这些说法对吗?理论上是对的，如果不是这样定位，绩效管理很难做好，但这样定位，HR的可替代性很强。请个咨询公司或上个培训班就把HR的作用给代替了。实际上，你拿着教科书式的说法去告诉你的Boss，告诉业务部门，你们才是主角，他们会认可吗?如果他们都是主角，那你的价值在哪里。
我觉得教科书上关于绩效管理中人力资源部定位的说法，书上可以说，咨询公司可以说，培训公司可以说，但是唯独HR自己不能说。我们首先要从老板招这个岗位的目的谈起。老板希望推行绩效管理，有的是因为出去学习了BSC/KPI/OKR，了解绩效管理各种的好，希望通过推行绩效管理实现目标;有些是看到部分员工不努力，或有些员工经常犯错，希望通过绩效的杠杆奖勤罚懒，减少差错，运用胡萝卜加大棒的政策;有些是希望利用绩效作为给员工调薪、晋升甚至辞退提供依据;出发点各有不同，但实际上推行绩效的核心目的只有一个，说大了是为了实现战略目标，说小了是改善绩效，提升效益。老板对于这个职位的要求是希望通过推行绩效管理从而实现经营目标，应该不仅仅是需要一个绩效体系的构建者。因为仅仅构建体系和绩效的改善没有必然的联系，老板要的是结果，是绩效的改善，希望能看到经营成果和更好的财务数据。因此作为HR我们必须了解老板招聘这个职位的初衷，站在老板的角度考虑问题。
如果老板要的是结果，那我们就需要了解绩效的目标是什么，目前的现状是什么，了解造成差距的原因是什么，是哪些因素造成的。这个时候你的角色不仅是绩效体系的构建者，而且是一个真正意义上的BP，需要从业务的角度看问题并帮助改善。
我们在推行绩效管理中要避免两种倾向，一是把自己仅仅当成绩效专家，搞体系，搞制度，不能只听书上说的绩效的主要责任人是老板是各部门负责人，这样会脱离业务，也和老板招聘该岗位初衷不符;二要避免角色过当，陷入到具体的业务中去，引起部门的反感，你是业务伙伴，不是业务主导者，不能干涉具体的业务，但可以适当的提醒、发问，做一个好的引导者和支持者。
弄清楚HR在绩效管理中的角色，下面结合个人的经验谈几个关键点：
一、引导积极的绩效文化是顺利推进绩效项目的前提
老板推行绩效的核心目的，说大了是为了实现战略目标，说小了是改善绩效。这里又有两种倾向，一种是把绩效当成战略管理工具，希望通过绩效管理提高管理水平，从而实现战略目标，改善绩效现状。另一种，就是把绩效作为评价员工的依据，和薪酬、晋升等利益挂钩，形成一种分配制度，通过胡萝卜和大棒让员工努力工作，运用利益作为杠杆从而希望实现绩效目标。
但是这两种倾向会产生不同的绩效文化导向，第一种将大家的关注点放在如何改善绩效上，这是比较积极的导向;第二种如果操作不当，可能会将绩效的文化往如何避免受到处罚或得到奖赏上倾斜，而不是将关注点放在改善绩效上。关于这点可以看公众号：HR360工坊，文章《你的企业适合设HRBP吗?》
而HR要做的就是将绩效文化向积极的方向引导，并建立相关的配套机制。
二、绩效指标设计是绩效管理中的重点和难点
绩效指标设计不正确是绩效考核做不好的直接原因。我们往往没有真正分析清楚应该考核什么，考核的指标和公司目标到底有怎样的关系，大部分的问题就是出在这里。如果你能清楚的知道考核什么，说明你知道要什么，也知道关键环节的问题在哪儿。绩效管理的工具，如BSC/KPI等，做战略解码，画战略地图，这仅仅是方法论是工具，就好比给了你一双能跑步的鞋，但是否能跑到终点还是看自己。战略目标实施的具体策略还是要自己来思考，没有比较明晰的策略，想要制订相应的计划指标也就成了无根之水。同时，对于外部的环境，自身的能力到底适合哪种方法也很难分析到位。这个问题HR解决不了，咨询公司解决不了，培训公司更解决不了，因为指标设计的过程，就是战略分解的过程，就是形成策略的过程，这是总经理或CEO的能力和职责，如果你能解决，你今天的职位就不仅仅是一个HR了。