绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，每位企业领导者无不关注于此。以下是小编为大家推荐的小企业如何实施有效绩效考核相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
1、充分营造绩效导向的企业文化。强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。
2、夯实企业基础管理。设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要基础性工作，它是一个动态、持续的过程。在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标;在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。
3、绩效考核的结果应用要合理且快。企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后以最快的速度将考核结果以各种方式加以合理的体现。好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。
4、多进行有效的绩效沟通。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。
5、将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
至于具体的实施方案，可以参考下面中小企业建立绩效考核体系的具体步骤：
1、建立明确的组织架构和岗位职责。中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上;生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、设立“精确”的考核指标。考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这两项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、精选考核人员，考核要“准”。“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、快速使用考核结果，使之起到真正的激励作用。一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时，考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导。绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，起到帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。