企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，以下是小编为大家推荐的多数企业绩效考核不成功原因分析相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
有人说，考核是双刃剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是：利益驱动，着眼于人的利己心，本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，本质上要让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动，才是平衡的、发展的、有效的!
天使与魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去做待人处事。
很多企业都想做绩效考核 ，但大多数都不太成功，我归纳为五大主因：
一、认知上的问题
企业为什么做考核?是以下这些目的吗?
1、 建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责;
2、 评价员工工作量，以便增加员工工作项目;
3、 用来作为发奖金的主要依据;
4、 用来作为定岗、晋升等的标准。
我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
二、技术上的问题
我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
三、人的问题
绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：
1、复杂的不是方法，而是人的思想;
2、统一方法前，先要统一思维;
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持;
4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值;
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益(包括收入、职位、职业发展、职业价值等)，其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
四、模式上的问题
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么?1、先天脑瘫，后天再努力也白搭;2、激励无效，钱多也不用到刀刃上;3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远;4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
五、文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力;也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。
如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。