引导语：绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价，是现代组织不可或缺的管理工具。
绩效考核优秀方案设计
以济南中维科技有限公司销售人员绩效考核方案设计为例
1 济南中维科技有限公司简介
1.1 公司发展历程
济南中维科技有限公司成立于2001年，是一家以软件技术和服务为中心，致力于网络多媒体教学软件开发、设计的高科技企业。现已成功为国家部委相关部门设计开发了多套专业多媒体软件，并与之成为长期的合作伙伴。该公司在上市后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但是，伴随着公司规模的发展，公司的管理思想却跟不上现代企业管理制度，仍然收到传统管理思想的影响，在营销策划、人员配置、资源调配上仍然基于传统管理思路进行调配，近十年来员工的管理模式一直没有变化，员工工作积极性低，人员流动率高。
1.2 公司组织结构
中维科技实行总经理负责制，内部各职能部门分别由分管各条线的执行经主任负责，主任直接对总经理负责，公司组织结构属于明显的直线职能制。济南中维科技有限公司组织结构图如图1所示：
图1 济南中维科技有限公司组织架构图
1.3 公司发展现状及发展战略
1.3.1 发展现状
近年来，中维科技发展迅速，规模不断扩大，但企业发展的障碍也越来越明显。中维科技掌握的XML技术是大陆数一数二的技术，只有上海有一家企业拥有该技术，大陆很少有人了解该项技术，因此其推广存在一定困难，因此，公司对销售人员的要求越来越高，需要销售人员熟练掌握XML技术，具有良好的沟通能力，以更好地想客户推销介绍该项技术，从而不断扩大
市场占有率，扩大公司规模。 1.3.2 近五年的发展战略
①在五年内，公司规模达到拥有上千名员工，并在国内市场占绝对优势，拥有自己的核心品牌;
②培养一支训练有素的销售队伍，将核心技术XML推向市场;
③收购香港技术公司，将XML技术推向国际市场，与拥有该技术的印度公司并驾齐驱。 1.4 公司发展的瓶颈问题及解决思路
从上述的公司发展现状可知，销售队伍的建设已经成为其发展的瓶颈问题。要实现五年的发展战略，就必须首先解决这个瓶颈问题。 1.4.1 销售队伍结构现状
由于中维科技创办时间尚短，人力资源市场还不合理，公司销售部门的人员大多是伴随公司的成长一路走来的，学历都较低，大多是专科毕业，甚至有高中毕业的，专业知识较薄弱，且对XML技术的理解认知较慢且不透彻，在向市场推广方面存在一定欠缺。公司内部销售人才欠缺，远未达到现代销售队伍素质结构的要求。 1.4.2 原因分析
经过调查发现导致销售人员成为企业发展瓶颈问题的主要原因在于企业内部缺乏科学合理的销售人员绩效考核体系，销售人员工作积极性低，且不愿意自我学习自我提升。 1.4.3 解决总体思路
为了解决销售人员存在的问题，企业必须尽快建立其科学合理可操作的销售人员绩效考核体系，从而有效吸引、留住高素质、高绩效的销售人员，从而充分激发他们的工作热情，积极主动地开拓市场。
2 方案设计目的及意义
2.1 方案设计目的
针对销售人员管理的复杂性以及 济南中维科技有限公司销售管理中存在的问题，本文对中维科技销售人员绩效考核进行设计，研究目的主要有以下几点：
(1)为企业建立起科学有效的销售人员绩效考核方案，激发销售人员的工作能力，刺激其工作绩效的提高，训练他们成为一批高素质、高绩效销售团队;
(2)满足现代市场需求以及现代企业管理，规范企业内部管理，促使销售人员更好地参与市场开拓过程中去;
(3)现有绩效考核指标体系重新设计和优化以及销售人员绩效考核方案的设计，为企业整体绩效考核方案的设计奠定基础。
2.2 方案设计意义
本文根据 济南中维科技有限公司面临的市场现状、发展战略及客户需求，运用人力资源管理的原理，通过销售人员绩效考核方案的设计，从而使公司进入优胜劣汰的良性发展模式，不仅达到科学公平原则，还提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的目的，最终促进企业快速健康发展。
3 销售人员绩效考核方案主要内容
3.1 总则
3.1.1目的
为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。 3.1.2适用范围
本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间(包括请假或者其他各种原因缺岗)超过三分之一的销售人员不参与考核。使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调取和辞退的依据。 3.1.3原则
①定量原则。尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价; ②公平原则。考核标准的制定是通过协商和讨论完成;
③时效性原则。绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的 业绩;
④相对公平原则。对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平;
⑤可操作性原则。强调销售绩效考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路; ⑥开放沟通原则。考核者与被考核制充分沟通，沟通贯穿于绩效管理整个过程; ⑦客观性原则。以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
3.2 考核周期
3.2.1月度考核
每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况，考核时间为下月1日-10日。 3.2.2年度考核
一年开展一次，考核销售人员当年1-12月的工作业绩，考核时间为下一年度1月10日-1月20日。
3.3 考核机构
(1)销售人员考核标准的制定，考核和奖惩的归口管理部门是公司销售总部; (2)销售部门对销售人员进行考核，考核结果上报发行部主任审批后生效。
3.4 绩效考核的主要内容
3.4.1 销售人员岗位职责
(1)负责分管区域的发行业务工作，拟订并落实市场销售计划，管理、维护、开发销售渠 道，完成所负责区域产品的销售任务和销售回款目标;
(2)建立、维护所辖区域的客户关系，进行商务谈判，提供解决方案，对潜在客户进行定期跟踪，定期提交销售进度报告;
(3)收集、整理、反馈区域市场数据及分析报告，并对公司提出有价值的改善方案，对公 司的新项目开发提供市场支持，提出销售策略、销售政策的修订建议;
(4)掌握市场一手信息、所在区域市场的总发行量、同类产品的优点和缺点、区域的客户 情况、批发商的辐射能力，终端市场的培养和开发;
(5)掌握客户的经营状态、区域考生人数，针对产品的考试时间、报名时间等相关信息及 同类产品的发行政策;
(6)负责展会图书展示、销售的相关事宜，对新书的印刷数量和图书的重印提出建议，掌 握发货、回款、退货情况;
(7)配合相关部门做好本区域市场开发和产品推广工作,了解相关选题的市场信息; (8)负责客户管理，为客户服务，加强渠道忠诚度和销售能力，避免市场风险; (9)建立自己的区域台账和客户库存跟进表，统计各个品种区域销售数量; (10)上级领导交待的其他工作。 3.4.2 绩效考核指标的确定
绩效考核指标是进行绩效考核体系设计的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。本套指标体系依据科学性、系统性、通用可比性、实用性和目标导向型等原则，依次按照岗位分析、绩效特征分析、理论验证、组织调查、确定目标和修正等基本步骤，采用经验总结法而设计。
企业制定了战略之后，必须有一套牵引机制与约束机制，必须使员工朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是KPI体系。因此，KPI是绩效考核体系的核心。
3.4.3 销售人员绩效考核方法的选择
对于销售人员工作绩效的绩效考核，选择目标管理法;对于销售人员工作能力和工作态度的考核，采取360度考核方法，多方面对考评者进行考评，再通过反馈行为达到改变行为、提高绩效的目的。
3.4.4 销售人员绩效考核具体内容
对销售人员的考核主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%，工作态度占10%，
4 销售人员绩效考核实施程序
(1)由公司总部安排相关人员在考核期之前，向销售部门发放“销售人员绩效考核表”，对销售人员进行评估;
(2)考核期结束后的第3个工作日，销售部门向总部提交“销售人员的绩效考核表”; (3)考核期结束的第5个工作日，总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由总部经理进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成; (4)考核期结束后的第8个工作日，总部完成个人考核表的汇总统计;
(5)考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放;
(6)如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由公司销售部完成修订工作。
5 考核结果的应用
(1)将绩效考核结果直接与销售人员的绩效工资挂钩;、 (2)作为激励性培训的依据;
(3)作为销售人员月度奖和年度奖评选的依据; (4)作为晋升与淘汰的依据。
根据销售人员的年度绩效考核的总得分，对其进行排序，进而将考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，企业再针对不同等级的销售人员进行销售级别与薪资的调整。
6 销售人员绩效考核方案实施难点与风险
(1)量化指标易流于宽松。一方面量化指标由销售部门讨论初定，站在自身立场上，指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象;另一方面，考核小组在审定过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原因，导致审定不细致或仅简单修改了事。
(2)领导评价和民主评议存在一定的主观性。领导评价和民主评议没有明确的指标和依据，只能依靠个人好恶来打分。因此容易造成在工作中老好人分数高，而敢抓敢管的人反而分数被打得很低。领导评价也只能根据平常对此人的印象进行打分，接触多或会表现的人分数就高，有一定的片面性。
(3)结果运用没有切实同销售部中层管理人员的培训结合起来。通过绩效评估，仅了解中层管理人员工作方面的不足之处，而未有任何促进措施。
(4)对考核优秀者没有一定的奖励措施，不能起到提升其工作上再进一个层次，增强其创新积极性的作用。