引导语：绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。
如何在企业内部建立起有效的绩效考评体系，曾经被评为困扰中国企业的十大管理难题之首。调查表明，只有不到5%的经理与员工对其公司现有的绩效考评体系感到非常满意，可见其实施难度之大。
之所以如此，原因固然是多方面的，不过，最关键的还是与企业是否真正明确绩效考评的目的密切相关。绩效考评工作，并非仅仅用于奖惩等最基本的人员管理目的，更重要的是要通过对部门与员工的绩效考核，确保企业战略目标的达成及员工工作能力的提升。也就是说，其真正的目的在于有效地引导员工改进工作，提升能力，以确保企业目标的达成。
因此，有效的绩效考评工作，应自始至终围绕着员工工作能力的提高与改进来进行。具体执行过程中，应重点关注以下问题：
制定个性化的考核标准
在绩效考评工作中，选择和确定什么样的绩效考评标准是最重要也是最难解决的一个问题。当前，绝大多数的企业已经认识到关键业绩指标及量化标准的重要性，在设计考核标准时已开始密切关注个人绩效目标与企业、部门整体目标的一致性与层次性，并在此基础上制定出以部门为单位的制式考核表，使企业的绩效考评工作已具备一定的科学性与可操作性。但与此同时，另一个非常重要的事实却往往被忽略了——人是有差异性的，即使是同属于一个部门的员工，在工作意愿、工作能力方面也存在着显著的差异，这样千人一面的考核表，是否能够真正体现每个人的工作绩效，反映出其在工作中的努力与进步呢?做不到这一点，引导员工改进工作、提升能力的目的就不可能得以实现。
因此，针对不同员工的特点，制定个性化的考评标准将是十分必要的。当然，制定个性化标准的意思并不是说要为每一个员工设计一整套完全没有横向可比性的考核表，而是由各部门主管在充分考虑到企业为各部门员工设置的关键业绩指标的基础上，根据本部门每一个员工的实际状况，在与该员工进行充分沟通后，专门为员工制定出的一项或两项特别改进指标(个性化指标不宜过多，否则会分散员工的注意力，反而不利于其工作改进)，从而使该员工的工作行为能够与企业的整体目标方向保持一致。
以企业的营销部门为例，考核标准的制定应分为两部分：第一部分为共同性指标，即根据企业一定时期的战略目标制定出来的营销部门各员工的关键业绩指标，如销售额完成指标、回款额完成指标、销售费用指标等等。为确保企业战略目标的实现，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指标的累计分值应占到考核总分值的70%～80%;第二部分为个性化指标，是部门主管根据每一个员工的具体情况及其当前工作中存在的主要问题，为其制定的仅针对其个人的考核指标。如某员工虽然销售业绩十分突出，但为人比较自私自利，在工作中缺乏团队合作意识，那么主管就可在与其沟通后，专门为其制定团队合作方面的考核指标，促其改进;若某员工缺乏客户服务意识，常有客户投诉，那么主管就可为其制定出提升客户满意度方面的考核指标。总之，个性化指标的制定，一定是以督促及鼓励员工改进其工作中存在的主要缺点、提升个人素质与能力为出发点，使员工明确本阶段工作改进的主要方向，进而使企业的整体战略目标得以实现。由于个性化指标往往缺乏横向间的可比性，因此不宜在考核中占据太大分值，应以20%～30%为妥。同时，在制定个性化指标时，应确保员工充分参与，建立在双向沟通的基础之上。
加强关键事件记录
关于绩效评估，有这样一种说法：“对员工的评估是管理者最重要的事情。”为确保评估工作的全面性、客观性与准确性，管理者不应只评估员工工作的结果，同时还必须加强对员工工作过程的监督与管理。
在具体考核工作中，量化指标的打分常常是比较容易的。而一旦牵涉到非量化指标—如个性化指标中常常会有部分无法加以量化的指标，在这种情况下，管理人员对下属员工相关关键事件的有效记录，则成为评估的主要依据。
因此，管理人员在日常工作中，必须养成随时记录的习惯，将每一位下属在工作过程中表现出来的值得称道的良好行为及有待改进的不良行为(或事故)记录下来，为评估工作提供客观、有效的依据。
为使关键事件记录工作富有成效，管理人员应注意以下细节：第一，工作中应注重“走动式管理”。管理人员的工作场所不应局限在自己的办公室内，而应当更多地扩展到工作现场，只有在现场观察员工的工作行为，才能更好地发现问题，确保所记录关键事件的全面性;第二，管理人员的记录必须贯穿该员工整个考核期内的工作表现，而不仅仅是该员工在考核期初或期末一段时间内的表现;第三，管理人员所记录的关键事件，应与该员工的考核标准保持一致。即管理人员应重点关注员工在个性化指标方面的具体表现，及时发现员工的点滴进步并给予认可，从而充分调动员工进一步改进工作的积极性。
做好绩效反馈工作
绩效评估工作完成后，及时与员工就其绩效达成情况进行沟通与反馈，是做好绩效考评工作的非常关键的一环。
绩效反馈，是管理人员与员工就该员工在考核期内的具体表现进行双向的沟通，使员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始至终把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作、提升能力为主要的出发点。
因此，在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标(尤其是个性化指标)的达成情况进行沟通，分析各项指标未能达成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划，一方面落实下一考核期的共同性指标，另一方面，则应针对员工上期工作中存在的主要问题，进一步明确其下一期的个性化考核指标及具体考核标准，为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励其把工作做得更好。
总之，企业的绩效考评工作应始终围绕促使员工工作改进、能力提升的目的展开，从而推动企业战略目标的有效达成。
绩效考核的原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
企业绩效考核有效性的影响因素
1.绩效考核定位模糊
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。
2.绩效指标缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
3.绩效考核的主观性
健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如;晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”;类己效应，对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应，硬套。两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”;近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。
绩效考评的过程
员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
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