引导语：绩效考核是企业管理的重要环节，企业的人力资源该如何管理好员工，绩效考核是关键的一步。
说到人力资源管理，绩效考核是一个无法回避的问题。“绩效考评”问题乃当今组织管理的热点问题，也是难点问题。之所以这样说，是因为许多企业想做或正在作绩效考核，同时却效果并不理想。
毋庸置疑，企业进行绩效考核是企业人力资源管理的重大进步，也是企业经营管理的重大进步，做与不做绩效考核有很大的区别。然而，过犹不及，对绩效考核抱过高的期望、过于放大绩效考核的功能、过于追求绩效考核先进工具，往往给企业带来一些消极的影响，有时甚至是恰的其反。
首先是过高的期望。企业推行绩效管理，往往抱有过高的期望。老板希望一有了绩效考核，大家干活充满干劲，不再有出工不出力的现象，部门扯皮内耗的情况从此消失，公司奖励惩罚拍脑袋的状况从此结束，一切问题迎刃而解。俗话说，期望越高，失望越大，过高的期望更容易带来失望。特别是一些开始实行绩效考核的公司，由于基础管理薄弱，达不到高期望的可能性非常高，对绩效考核失望的感觉会更强烈。一旦感到失望，认为绩效考核不过如此，于是绩效考核就此打住，或者重新回到以往的随意管理状态，或者流于形式，名存实亡。
其次是过于夸大绩效考核的管理功能。绩效管理具有良好导向、监控、绩效提升功能。通过绩效指标的分解设定，发挥导向作用，绩效考核执行，发挥监控功能，绩效结果的应用产生绩效激励和提升功能。绩效考核不仅本身是一个系统，涉及绩效模式、绩效指标、绩效执行，同时，绩效考核还是整个企业管理大系统的子系统，整个管理过程的一个环节。因此，绩效考核功能发挥的程度取决于公司整个系统，如战略、组织、流程、企业文化等等各方面的完善程度。过分夸大绩效考核的功能可能导致：一是公司管理的机械化，即考核、结果、奖惩的机械模式。二是忽略或弱化公司企业管理模块的建设，如企业文化等。
再次是过于追求先进的绩效考核工具。在绩效考核理论和实践发展过程中形成了许多的绩效考核理论方法和应用工具，这些工具对绩效考核的实践有重要帮助。然而，这些工具和条件有着很多的约束因素，如果不依据企业自己的实际而盲目引进，必然会造成水土不服，效果大打折扣，甚至适得其反。绩效考核是一把双刃剑，应用的好可以提升绩效，应用不好可能降低绩效，甚至动摇进行绩效管理推进的信心。因此，科学的态度是吸收现有绩效考核理论和工具的思维方法，依据企业的实际管理状况进行创新整合，不断完善之。最终达到预期的目的。
总之，绩效考核是企业管理的重要环节。如何在推进绩效考核过程中少走弯路，效果明显，需要我们对绩效考核本身有一个客观的认识。
建立战略性的绩效考核系统
在人力资源管理的实践中，经常遇到的问题是：绩效考核不理想，出现各种问题。甚至由于实施了绩效考核，产生一些问题，企业的绩效反而不如考核前。为此，管理层感到困惑，人力资源经理绞尽了脑汁，想建立一套行之有效的人力资源考核系统。但是，经常是事与愿违。产生上述问题的原因很多。但是，根本的原因是绩效考核系统没有和企业战略有效地结合起来。我们认为，解决了这一问题，绩效考核中出现的大部分问题也就得到了解决。
怎样才能把绩效考核同企业战略融为一体呢?我们觉得，综合(平衡)记分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)法的综合运用，可以较好地解决企业战略和人力资源考核的结合问题。
上世纪九十年代初，由哈佛商学院Robert S.Kaplan教授和 David P.Norton教授提出一种管理思想：综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系—平衡记分卡/法(Balanced Scorecard--BSC)或叫“综合记分卡/法”。其特点是：
一、把整个企业的宏观的战略目标，分解到每一个部门，再到每一个员工;把员工日常所做的工作，跟整个企业宏观的目标产生一个联系，让员工知道自己日常所做的工作，对企业最终的大目标有什么样的影响。通过平衡记分卡的体系，企业领导者宏观掌握自己企业内部各个部门的运作状况。
二、综合财务指标和一系列非财务指标，包括：顾客导向经营绩效指标、企业内部业务过程绩效衡量指标、学习、创新和成长绩效指标。
BSC有利于企业全面了解自身发展情况;通过多个方面的权衡机制，制约管理者为追求短期、局部效益而忽略长期和整体利益的行为。
使用KPI技术的原则是：SMART。
SMART：S-Specific具体;M-Measurable可度量;A-Attainable可实现;R-Realistic现实性，指绩效指标是可以证明和观察的;T-Time bound时限。建立KPI的方法是：以企业战略目标为指导，找出企业的业务重点—20/80原则。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)。部门主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价尺度标准。尺度标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后审核。审核目的是，确保这些KPI能够全面、客观地反映被评价对象的绩效、易于操作。在这种考核系统中，主管给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业战略要求的方向去努力，也就避免了各种人为造成的矛盾和问题。