引导语：各大企业想在年终的绩效考核达到双赢，欢迎大家阅读学习与借鉴下文各大企业的人力资源的HR的几点意见。
统一认识逐步深入 把绩效考核落到实处
作为世界500强的中国建筑股份有限公司序列下的一家老牌国有施工企业，我们公司经历了兵改工及多次合并重组的历史发展阶段，沿袭至今，企业的文化氛围及人脉延续积淀已久。眼下又适逢企业主业转移，从传统的路桥施工转向城市轨道交通建设，对员工的专业技能要求、岗位责任意识也随之提出了新的更高要求。在此背景下，想把绩效考核做好、做实，确实是一件较为棘手的工作。
绩效考核是企业发展必须突破的瓶颈，也是助推企业发展的一项有力抓手。本企人浮于事、推诿扯皮等不良工作作风的确存在。如何破解这些管理困境，个人认为，绩效考核恰恰是一剂良药。绩效考核管理的最高境界，是让员工感受不到绩效考核给自身带来的管理束缚，欣然地、主动地去接受和参与绩效考核。
我们公司绩效考核已经推行过三轮。有立体考核、逐级考核等多种举措，但最终均不了了之。自本年度中期起，由上级主管单位牵头，公司引进了一家管理咨询公司，为企业量身定做绩效考核体系，部分子项已经在推行。几个月以来，笔者认为，虽然有阻力和压力，但实效明显，其中所感与大家分享。
第一是认识务必要统一。国有企业推行绩效考核最大的难度，在于绩效考核即是奖优罚劣，有部分员工会出现收入扣减或者较之同岗员工少收入等情况。古语云“不患寡而患不均”，国企历经大锅饭等历史阶段，员工已经习惯了旱涝保收、不好好干企业又能奈我何的思维定式。因此，如何统一员工认识，笔者认为是推行绩效考核的重要基础工作之一。就本企而言，公司开展了宣讲、调研、主要领导讲话等多项工作，其核心目的，在于让职工感受到，绩效薪酬不是自己的铁庄稼，而是自己地里的幼苗，悉心培育，此苗会长大;任其荒芜，就会颗粒无收。几个月下来，公司职工真真切切感受到了企业推行绩效管理的决心，事实证明，90%以上的员工，最终都是拥护绩效考核的。
第二是管理举措要逐步深入。以本企为例，公司的工作考核涵盖诸多方面，如工期考核、安全生产考核、项目盈利能力考核等。归根结底，这些考核都与员工的绩效息息相关。那么在推行绩效考核的时候，笔者认为，应当循序渐进、逐步深入。借用公司领导的一句话：我们的制度推行、文件下发，一定要能贯彻执行下去，否则就成了儿戏。仔细想想，的确如此。本企在推行绩效管理的过程中，就遵循了这一道理：先推行较为紧迫的考核点，让员工逐步适应。在平稳运行一阶段后，再适当修编，将其他考核点逐步纳入，最终汇总成全方位的绩效管理办法。如此一来，企业对绩效管理的可控性就增大了，实施过程中的阻力也会减少，成效逐步明显。
第三是注重标杆效应。这其实是第一点所谈认识问题的延伸。前文所述，绩效考核必然奖优罚劣，那么对于考核期内表现优异的员工或下一级组织，一定要树立标杆。可以通过企业内部刊物、网站、宣传墙等多种方式，广为宣传。让后进的个人或一级组织，获得正面激励。笔者认为，正面激励远比负面激励成效更为显著。况且，任何一个有思维的个人或一级组织，从优的思想肯定是有的，只不过暂时能力不及而已，通过标杆的正面激励，可以更好地强化他们的进取心，最终都趋同于标杆。果然如此，企业的整体实力和水平自然也就随之提升。
考核与激励挂钩 突显人性化管理
绩效考核与人性化管理
一提到绩效考核，总有人会联想到人性化管理，认为既然要实行人性化管理，就不要考核了，考核就不是人性化。其实不然。笔者认为，绩效考核和人性化管理是有交集的两个维度的概念。从根本上说，绩效考核是一种HR管理手段，而人性化管理是一种管理理念。绩效考核可以是苛刻的，也可以是人性化的;而人性化管理的注重人性要素的方面，则可以从绩效考核的指标设置、评价过程等方面得以体现。
考核指标与绩效导向
考核指标设置的合理性，是关系绩效考核效果的重要因素。相对科学的绩效考核指标体系，应该包含能力态度、工作量、关键业绩、例外指标等几个维度。首先，考核指标要能反映公司的战略;其次，考核指标要能反映员工的主要工作职责;再者，考核指标要根据员工岗位职责和层级区别对待;最后，考核指标要尽可能量化。
简单一句话，企业想要什么样的效果，就设置什么样的考核指标，比如，设计业务专业负责人的绩效考核指标需要能体现专业精通、计划组织、沟通协调、服务意识、进度控制、违规处置等。
考核过程要客观不走过场
考核过程要客观。考核指标体系再科学，如果考核过程敷衍了事、走过场，绩效考核的效果好不了哪去。在绩效考核过程中，有部门负责人带头不重视考核，致使整个部门的考核变成了送高分做“好人”，绩效考核完全失去了意义。
同时，在绩效考核过程中，绩效反馈很重要，要严肃认真，不能省略。绩效考核的结果，要及时与被考核人沟通，让其知道好在哪坏在哪，好的保持和发扬，不好的要及时改进和提高。如果考核结果仅仅是作为档案材料保存，束之高阁，那么绩效考核的效果必然会大打折扣。
考核结果与激励挂钩
考核结果的使用，是发挥绩效考核工具作用的关键环节。有效的绩效考核总是与合理的激励机制挂钩的，绩效考核评价高的，自然要增加奖金、晋升职级，给予高品质培训机会、海外考察机会，或是更理想的职业规划等等。反之则要给予相应的惩罚措施。因为如果考核的结果不能与有效的激励挂钩，考核的作用不会周期性持续，下一周期的绩效考核必将是徒劳无益，绩效考核甚至会陷于失信于民的境地。从某种程度上说，类似于生物界的条件反射效应。
无论哪种考核，日常管理跟得上才是真经。考核指标相关数据记录、尤其是关键事件的记录，绩效辅导与跟进等，都是通过日常管理实现的。
绩效考核与满意度评价
消减员工对考核的对立心理，对推进绩效考核工作会有所帮助。员工对组织的满意度评价，给了员工从对等层面考量企业的机会。办公环境及工作氛围、部门领导的管理水平、项目品质与进度安排合理性、薪酬福利待遇、学习成长机会、自我价值实现度、人员队伍稳定性、归属感与长远发展愿望等方面，都是员工关注的重要因素。如果企业能根据员工的满意度评价进行相应地改进，必然能促进员工的绩效改进，二者会形成良性互动的态势。
总之，绩效考核是个管理工具，用好了，就能激发员工活力、体现企业的人性化管理，进而推动实现企业的发展战略。
通过人性化管理让绩效考核软着陆
绩效管理的重要性
绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源配置，其标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态，而这种标志的形成直接影响管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的连接情况。
绩效管理可以提升员工工作的动机水平以及起到约束员工工作行为的作用。员工的动机水平是确保企业高效运作的基本前提，而绩效管理可以系统地通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，也就是说，员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性;另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。
其次，绩效管理通过向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，使员工能够正确地选择自身的行为，最终将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
从实际出发制定绩效考核制度
绩效考核要根据公司发展阶段制定符合公司的考核制度。我司根据工作安排和计划要求，季度考核员工，主要采用360°评价体系。
1、前期准备工作需充分，在绩效管理中，准备意味着首先要制定工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。
2、对员工的业绩及时反馈，尽快让员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高效率、
3、管理者在展开绩效考核前，回顾年初与员工共同制定的工作目标，工作计划。
4、考评信息的清楚传递，对员工的考评结果采用最简洁的语言传递给他，不管考评结果好坏，都清楚地反馈给员工。
人性化管理让考核软着陆
绩效考核在实施中会遇到一些困难，如：考评结果不够公正客观。匿名考评后发现员工滥用考评的权利，对考评结果不付责任，将个人看法带入考评当中，不能公正、客观的对被考评人的工作给与评价;绩效反馈面谈无法进行。实际考评中我们更多的是公布每个被考评者的汇总成绩，绩效面谈工作进行的不到位，使员工觉得自己的评分不够公正，很难改进评价中的缺点;考评工作量较大，耗费时间过多。360°考评的过程需要五个环节。即问卷的设计、考评者的培训、问卷的发放与回收、问卷的统计及分析、结果的反馈面谈。当被考评者人数较多时，每一个环节的工作量都很大。
针对以上问题，我认为可以从以下几点来规避。一是让员工拥有公正、公平、客观的考评权利;二是人力资源部门汇总数据后及时沟通相关部门负责人，
进行面谈工作;三是人力资源部门专人负责考评工作，对数据及时正确客观地分析。
针对绩效考核相对比较死板的事实，可采用人性化管理方式作为绩效考核的最佳拍档。人性化管理是建立在严格的绩效管理基础之上的，通过硬性的考核手段进行服务品质的管理提升，而通过人性化管理来完成绩效管理过程与结果的软性着陆，二者相辅相成才能达到管理效能的最大化。