引导语：企业只有合理制定绩效方案，才能使考核效果最大化。下面是来自各大名企对绩效考核的看法，欢迎大家阅读与借鉴。
绩效考核：适合自己的才是最好的
在内容设置上，要“避繁就简”
任何企业的绩效考核内容，都存在于企业自身：企业的发展规划、工作计划、组织结构、工作分析等，这些问题的答案，就是企业考核的核心内容。
以上海求卓为例：公司成立于2009年，在成立之初，就确定了“致力于为客户提供优质服务，满足客户显性和潜在需求”的目标。五年来，企业不断改革项目管理模式、材料采购模式、内部运转模式等，逐步形成了属于自己的行之有效的项目管理、成本管理、行政管理风格。质量、工期、文明施工成为良好服务的标签，而高效执行和良好的内控流程则成为了有力的保障。这些纬度反映在岗位设置上，就是项目经理负责制为中心的岗位辐射;反映在考核内容上，就成为了定性、定量相结合的指标体系，单位体量的采购成本、人员成本、管理费用、返工费用、工期按时率、客户投诉、安全生产等关键指标便跃然纸上。此职位辐射的其他岗位，则以“内部客户”管理模式为主，辅以不同的权重分布进行考核。虽然指标体系简单，但考核的导向已经明确。
在方式上，要“量身定制、简单易行”
考核方式必然要依据考核内容确定。中小企业受人、财、物和企业管理基础的限制，完全的量化考核大都不可能实现。尤其在企业的创业期、发展期，资本积累、市场占有、规模扩充等压力较大。为节约成本支出，中小企业各岗位相互兼任、压缩后勤人员的现象比较普遍，因此，大多数中小企业，应该从对标杆企业所谓“模板”的盲目崇拜中清醒，更多从企业自身实际出发，从考核内容的需要出发，选择简单易行的方式，而不必囿于大企业的所谓“范本”，不求完备，但求有效。
在结果运用上，要“掷地有声”
考核内容方式不合理、结果得不到应用、考核流于形式，这正是许多中小企业身处的“考核陷阱”。因此，企业要让考核发挥应有的作用，结果运用势在必行。企业应在考核体系建立之初，就对应建立起考核结果的运用体系，它不只是体现在奖金发放、人员流转上，还涉及到员工职业规划指导、员工培训、薪酬结构、激励体系和企业文化等各个方面。考核结果运用，应该成为企业管理升级的指明灯。
总之，任何一家企业考核体系的建立，都必然经历一个从无到有、从粗放到科学的过程。这一过程的推进，与企业发展阶段、企业文化和运营模式等相关。找到适合自己的绩效考核之路并坚定地走下去，才是中小企业发展壮大的捷径。
做好岗位分析 科学制定绩效计划
岗位分析，确认岗位说明
从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手，HR经理拟定中高层职位说明书，由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿，初稿中有工作流程与工作权重，同时设定关键绩效指标。职位说明书，奠定绩效的成败关键。
基础岗位员工同岗人员多的，按小组讨论式学习。对考核指标如何下达与考核进行说明;对于中层管理人员，相互间有业务往来，对于他们的岗位说明书，经过多次集体商讨，尤其在业务交叉范围谁负主次责任讨论清楚。例如，采购对利润指标的承担责任是全责，营运要不要承担利润指标承担多少合适;对于高层，HR经理在总经理的授权下，直接与副总一个一个谈判，确定职责与考核指标。
关键指标的拟定与沟通改进
指标量化可测：关键指标的拟定，很容易流于形式，比如关键指标是经营预算指标、管理能力、综合素质。这怎么考?经营预算指标，改为：销售任务完成率，毛利指标控制率，损耗控制率，成本费用控制率;管理能力具体化为：人员流失控制率，员工学习组织次数;综合素质体现：客户投诉满意率，政府职能接待合格率等。
相比之下，一线与销售挂钩的绩效好设计，指标量化可测量。但是对后勤支持部门，指标如何制定，关键是如何对行为转化成分数。比如HR部门，公司的总体销售指标可占比例20%，对于培训次数的达成、工资发放及时与准确度、合同签订完成及时率、绩效统计正确率及时率、绩效沟通的跟踪次数等。
指标经努力可以达成：对于基层员工，绩效指标最好拟定：月销售任务、行为考核两部分。月销售任务的制定由财务根据上年度和上月任务测算，测算结果报由副总，副总集结各案场现场接任务，一般高出去年同期;有现实特殊状况的，适当考虑保持去年同期任务不再加量。
指标考核周期确定：对基层是月考核，对中高层是季度考核加年终考核。
绩效指标的完善与适时调整
绩效考核，是企业需要什么就考什么，指标的制定直接引导着员工的工作方向。
比如：对于销售考核，如果只重销售，那么损耗将会很大，这里调整销售指标占比30%，利润占比30%，成本占比20%，行为占比20%。
但是，第二季度销售易出现大量人员流失，我们可以将人员流失率的考核加入销售经理的行为绩效占比中，在行为中占比50%来督促引导销售管理人员对人员稳定的关注。
同时，绩效考核，不只是扣钱，可以进行一定的奖励。这种奖励，不仅在销售上体现出来。可以在销售指标压力之下，在上下半年一两次减少计划，让员工拿到全绩效，这种做法是最好的鼓励。
针对一些公司会出现高层指标下达不饱和，公司各项开拓性经营无法实现、高利润高周转现象，可以对总经理及副总考核，谁来制定这个任务很关键。总之，在制定计划中，HR参与到什么程度，决定了绩效考核到的级别与实施程度。
合理制定绩效方案 使考核效果最大化
考核方案和企业的关系，就像是青年男女谈对象，适合的才是最好的;企业的HR从业人员很多人都知道，不是越全面、越先进的考核方案就是越好的，但是往往在制定方案时，由于受到各方面的影响(企业内外部因素，比如别的公司的方案、老板的意图、员工的希望等)，往往我们会刻意追求完美，制定了许多无法实施的“完美”考核方案。
今年的年度考核准备围绕以下几个方面做文章：工作业绩(月度考核)考核、测评考核(90-180度考核)和工作态度考核三个方面。7月1日后入职的人员不参与年度考核，7月1日前入职的按照实际入职时间进行考核。具体公式如下：
个人考核=工作业绩考核*60%+测评考核*30%+态度考核*10%。
首先是工作业绩考核，就是本年度内月度考核平均成绩。
其次是测评考核，90度评测就是直接上级评价;180度评价就是直接上级评价和有业务联系的平级评价，直接上级评价占比40%，平级评价(平均分)占比60%。
再次是工作态度考核，由直接上级根据《工作态度考核表》进行评价。
2015年房地产建筑行业及相关行业注定红火不再，在2015年考核中，应该注重利用考核留住核心员工;考核侧重于能力、态度和能力提升方面的考核，业绩考核比重应适当下调。
对于很多企业而言诸如设计师类的岗位很多都是无法用数据来衡量的，我们公司也有这样的疑问，窃以为类似设计师这样无法量化考核的岗位，最好不要月度考核，可以考虑季度、半年度或是季度考核，采取以下两种方式：一是将无法量化的指标强行量化，比如作品质量可以描述：顾客非常满意100分，顾客基本满意80分，顾客不满意60分，顾客不满意40分，类似这样;二是加强工作计划完成情况与工作态度的考核力度。
年度考核的运用是关键，考核方案容易制定、考核实施也无技术上的难题，最关键的则是企业对考核结果的运用，如果考核结果仅限于发放年度的奖金，那就未免太劳民伤财了，对于考核结果很多企业目前都会应用到培训、调岗、降薪、劝退等方面，这个前提是考核方案和考核结果的公平、公正，如果考核方案或考核结果不公平、公正，势必会让做得好、干得多和有潜力的员工失望，从而导致员工的离职，其实目前招聘上存在的金三银四也就佐证了这一现象的普遍存在，其中也不乏有些员工是由于绩效不高被企业劝退的，但我想里面也必定有被考核伤透了心的优秀员工。所以根据企业的需要确定是不是实施考核，如果没有把握能做好考核，建议有些企业还是不要做考核的好;
很多企业的考核做得不够好，可能与前期的宣传造势有关，让员工进入一个误区：“考核就是扣工资”;没有将“考核是为了提升工作效果和提升个人能力”这一观念深入人心，盲目引入考核势必会带来负面影响，带来企业的离职潮。