引导语：下文是关于企业的尴尬的绩效考核的故事，欢迎大家阅读与借鉴学习。
邓致祥也只能硬着头皮回答：“杨总，每个部门我们都深入沟通过，但效果不佳。每个部门负责人都说了各种困难。我们也表示理解。但牵扯到具体绩效考核指标时，就都不愿意担责任签字了。
“就拿生产部来说，这个绩效考核目标是问过生产部意见的，梁经理当时也表示可以完成。但一到签字的时候，就说无法控制的未知因素太多。他们不敢签这个字，我们也不能强逼着他签字。”
老邓继续为自己“申冤”，“今年生产部的考核标准，是合格率大于80%，在去年的基础上提高10%，新品数量要提高15%，这是通过讨论的。”
杨总目光转移到生产部负责人老梁那里，说：“梁经理，你怎么解释?”
“杨总，绩效考核合同我也想签呀，可是我是没有办法呀。生不生产新品，根本不是我们这边说了算，要根据设计部给的支持而定。设计部不给我们新品模板，我们再怎么想生产新品，也是巧妇难为无米之炊!这个绩效合同，我是想签的，但是这个签下去，困难也是摆在这里的。没有跟设计部沟通好，我们怎么能签呢?”梁勇急忙说道。
为了厘清职责，划出自己的立场，老梁继续申辩道，“我们和设计部门沟通了多次，希望能够多提供些新品服装样板。但每次设计部门都还是那样我行我素，根本不管我们这里的需求呀。”
没想到皮球踢到设计部门来了，不等杨总发话，设计部门老欧也打开了话匣子。“你整天要样板，一要就是好几十款服装，我们也需要人员来构思来设计，不然公司的服装品牌形象怎么树立!而且我们也需要销售部门给予数据反馈和支持，市场上哪些服装卖得好，哪些服装卖得不好，这才符合公司的理念，这也是杨总一直给我们强调的呀!绩效考核是重要，但是公司的理念也重要啊!”
听到这里，杨总也附和道：“我们的服装定位就是时尚潮流青年一族，所以这个还是需要考虑的，不能把我们的品牌形象和内涵给丢失了。”
这时候销售部门负责人耿自强坐不住了。在市场前线摸爬滚打十几年，老耿一嘴皮的功夫。
“杨总，我们也希望能给到更多市场数据，但我们需要多开门店，在全国各大城市多多开店，铺开我们的店面，这样才能得到各地的服装销售情况，知道哪些款式热卖，我们才能及时反馈到其他部门。但是财务部门控制资金预算，有时候我们申请的店面资金迟迟没有回应，我们也只能干坐着，等着拨款到了才能继续，现在啥也干不了啊!财务这边要应该怎么配合支持，却没有写到绩效考核里，那这个绩效考核就算签了，也是白签。根本没办法执行啊!”
财务总监马宇(博客，微博)明，一听这话直冲自己而来，立马跳起来。
“杨总，这两年市场环境不好，公司的盈利能力每况愈下，资金预算和成本控制这肯定是必不可少的。我们每天看着这些数据变化，感受是最直接的，亏损就在眼前，我们也着急啊。”说完拿起桌上的财务报表，指了指利润和成本那两栏的数据，说：“大家可以看看，那些服装原材料成本占的百分比，再看看利润率，我们往下压也是没办法的。”
马宇明平静了一下情绪，然后环顾会议室周围，看了下杨总和各部门负责人继续说道：“杨总，公司的经营状况你是最清楚的。我们还要考虑下面好几百号人的工资问题，开店已经占用了我们大量的资金，作为财务部门我们也没办法，有时候只能等资金能周转开的时候，才能将申请报到你这里。”
说到这里，杨总傻眼了，“最后绕了一圈，问题又跑到我这里来了?”杨总也只有无奈地苦笑了一下。
企业文化也出问题了?
会议陷入各部门毫无头绪的争论中，杨总心里很不是滋味。他16年前创立了MK公司，经营16年，MK逐渐发展壮大，门店数量逐年递增，服装销量稳步提升，年产值过10亿元。今年刚刚制定向15亿元规模冲刺的规划，却没想到现在绩效考核问题，却成为困扰公司和员工和谐发展的难题。
杨总还在沉思的时候，人事部部长站了起来。部长老路也算是见过大风大浪的，在国内很多大型集团公司工作过。
“为了配合各部门的工作，我们人事部门也是给了大家最大的支持。要人就给人，几乎现在各个部门都在疯狂加人。公司销售额增长的同时，我们的人员也在同步增长，总部人数已经从500人逼近1000人了。大量新员工的加入，给我们现在的管理工作带来很多的麻烦。由于绩效考核压力问题，我们也有部分老员工出现了抵触甚至离职情况;加上新员工的大量拥入，其实现在整个公司的文化氛围是十分混乱的。
“所以杨总，我觉得现在在公司不单单是绩效考核的问题，其实在公司文化理念上现在也开始出现不好的苗头了，所以我们也得尽快想办法解决。”
这下子杨总彻底傻眼了，公司简直到了“岌岌可危”的地步。人事部长反映的问题应该是基本属实的，绩效合同拖那么久，肯定是员工和中层都不愿配合绩效管理工作，这已经形成员工和企业之间的障碍了。
原本指望找公司各个负责人来商讨绩效考核问题的解决办法，这下子绩效考核问题没有解决，又冒出来个公司文化问题。杨总脸色越来越难看，会议开始的时候说“人心涣散”原本只是句气话，没想到竟然被自己说中了。
点评：
查找绩效背后的真相
这个案例从表象看是绩效管理难以执行的问题，但从其内在的本质看，是公司从经营价值理念到公司战略、营销战略到组织管理等一系列问题不清晰和未能体系化造成的。
首先，从价值理念看，由于要追求销售业绩的高速增长，不得不增加大量的新员工，从而带来许多不同的价值观。新老价值观不能统一，将造成新旧文化的冲突，谁能不能左右谁的结果就是价值理念的混乱。当一个企业的价值观发生混乱后，是非的判断模糊，必然导致员工能动性降低，并为近视的、功利性的、明哲保身的价值观提供了滋生的土壤。
其次，销售业绩与利润的增长在一个传统的战略模式里往往是鱼与熊掌不能兼得之事。一个没有有效的战略和组织保障的销售指标，实质上就是资源的争夺。匹配销售指标进行的财务资源分配成为传统职能制组织体制下，部门本位的一个温床。部门关注的焦点往往集中在为完成新的增长额而需要的资源配置上，这往往是一种老的模式的量化增长，而不是去探求老模式的合理性问题。同时掌握最关键资源的传统财务管理概念又是个“先有蛋后有鸡”的管理理念，于是依托财务资源获得业绩增长的发展模式受到强大的挑战，所有部门间的链接、业务管理流程的链条都会因为财务部资源的不匹配而直接中断。
第三，从营销战略层面看，这种发展模式的科学性值得探讨。一个已经发展了十年的服饰公司，在今天这样一个追求个性化、品质化的新时代，采取的还是这种传统的大量化营销模式，简单粗暴的用店铺数量、款式的增加来获得业绩增长，其结果可能是用钱买库存。
第四，从组织管理体制看，这家企业仍然奉行的是传统的职能化管理体制。部门职能化、大分工、大合作的模式会随着人员基数的庞大，而使协调管理难度增加、沟通成本大幅度攀升。在今天这样一个互联网时代，这是一个落伍的管理方式。而管理本质上是为战略服务的，由于战略还是传统的大量化营销模式，管理的落伍也是十分自然的事。
对于这家企业来说，如果要改革，不应从绩效开始，而应从营销战略开始。新产品开发战略、目标市场营销战略的改革迫在眉睫，以传统的加盟实体店为核心的渠道模式也需要重新检索。改变粗放的大量化营销模式、目标市场营销模式为更为细分的小众市场营销模式、一对一营销模式、品牌化营销模式势在必行。在战略调整的基础上再进行产品经理制的组织模式、项目制管理模式调整是支持战略变革的有效保证。
改革都是一个体系化的工程，“头痛医头脚痛医脚”的结果只会带来人心的涣散，造成更为混乱的局面。