引导语：企业的HR需要包揽公司所有的绩效考核？我们一起来学习下文就了解答案了。
每一个做人力资源都是在职场中慢慢摸索，慢慢累积而壮大的。当然也有些会去听过些关于人力资源的课程，但是课程都是偏于理论的知识，当理论的知误与现实的例子结合在了一起，是在不知不觉中将工作转变成了事业。在人力资源的六大模块中绩效管理被公认为是最难的一个模块，绩效管理也是大家讨论最多的话题。
只要是对人的管理我们都会涉及到一个绩效考核的问题，其实绩效考核在古代就有了，只是那时候的绩效考核不叫绩效考核，秦汉时期对官吏的考核主要是实行考课制度就是一个很好的例子。考课就是对官员政绩的考察，即今天的考绩。考课是用于将职位责任同官员的能力行为联系起来，以考绩的标准来约束和激励官员，以考课结果的优劣来决定对官员的赏罚黜陟，以便劝善戒恶，使考绩得以发挥作用。在古代来说，考课也就是相对应今天的绩效考核。
每到年尾HR就开始年终考核为头疼，面对几张表格无所适从，不知道从哪入手，有的人事会拿它当武器使用，下属看到这一武器不得不安部就班，好好完成工作、业绩。有的经验老道的人事则习惯了做这样的表格，为了应付，随意填上几个数字就草草了事。职场的绩效考核到底重不重要，既然有这么多的应付式表格，同一个部门，有些不用绩效考核制度的部门业绩也很好，而有些使用绩效管理制度的部门会怨声载道，甚至时不时的出现辞职风波。那是什么原因导致绩效考核的失败?
导致绩效考核没有实际效果的很大程度上都是因为绩效考核的不公平，具体的目标定在多少，针对不同人所制定的工作目标完成的程度，考核者对每个员工的分晰都应该是不一样的，而HR并不是与公司上上下下所有员工的工作都能十分清楚的了解，也不需要对每个员工的工作进行跟踪。事实上也确实很难做到公平。一搬的销售、生产部门hr369.com的绩效管理会相对比较容易做到公平，这两个部门的业绩可以通过一个数字来定目标和评分，而对于其它部门如管理部门、财务部门则相对比较难，因为这些工作不能单单的靠一两个数字来总结的，也没有一定的量化做为评判的标准。如果绩效不进行公开的考核，员工也就不会去好奇，也体现不出绩效的重要性，就算一些有经验的HR都能做到对每一个员工都心中有数，能做到因材分配任务，也不能做到百分百的公平。
如果绩效考核做到完成公开化，有的部门人员素质普遍都比较高，业绩均比较出色，如果非要让HR按照绩效的分数进行排名先后的话，这样不但HR感到很为难，员工心里也会也某一程度上变得压抑，这样的管理当然会适得其反。员工迫于考核的压力下，不得不去完成这种分配来的任务，造成这些部门离职率普遍都偏高。如果绩效考核是一个按员工完成的工作量来打分的制度的话，往往分数打得都比较高，尤其是国企，这很大程度上跟中国人的传统和性格有关。中国是一个人情社会，我国古代历来倡导以和为贵，不喜欢冲突，不喜欢得罪人，以致很多HR往往不忍对下属扣分，不忍心让下属难堪，他们更愿意关起门来处理不好的事情。
有的部门经理由于自身的人格和管理素养，即使没有管理工具，也能对部门人员进行很好的管理，而利用公开的绩效管理制度，反而不知道怎么管了。所以企业的绩效管理制度应该是考核到每一个部门的主管作为重点，再由每个部门的主管给自己所在部门的下属进行考核，根据考核结果对部门实施奖罚制度，至于部门的内部管理，则交给部门经理，赋予他们权力。部门的主管当然得对自己部门的员工工作都开展了解和跟进。这样，每个不同部门的管理者不需要服从一种管理方式，可以有自己的一套管理团队的方法，达到团队的最高效率，灵活性大大增强。如果部门业绩不佳，那责任就落在了部门管理员的头上，当然部门员工的业绩甚佳时，部门管理员的绩效考核也应当是优秀的。
因此，HR不应对所有员工都进行一对一的执行绩效考核，可采取层层绩效考核的制度来完善公司的考核制度。这样能够对部门对员工进行更好的管理，员工的目标实现就是部门主管的目标实现，每个部门目标的实现即公司的目标也得已实现，绩效也在一层层考核当中完成。
如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?
我们提出以下四点：
第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。
当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。
一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。
第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
第三，建立针对管理者的双向监督机制。
建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。
方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差;有时会出现小团体主义倾向。当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。
第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。
二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布.
首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属(即部门员工)进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60%，中层管理者评价权重为40%。
具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50%的人参加前20%的评定，也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20%的排名。同理，取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。
其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序;第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30%进入前20%的评定池，取后30%进入后20%的评定池，其余为中间60%的人员。
总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。
这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效60分奖10分，70分奖20分，80分奖30分，90分奖50分，100分的直接就加奖100分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。
办公室的职能人员绩效考核是人力资源管理的一大难题。办公室工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，但是通过定量化的指标来衡量办公室的职能员工的绩效，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，建立针对办公室管理者的双向监督机制，必要时采取二次考核的方法，可以对办公室进行有效的绩效考核。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用，是众多企业和组织规范化进程中的必然选择。同时，我们必须杜绝“绩效考核大锅饭”思维，必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。否则就会前功尽弃、功亏一篑!
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