引导语：绩效考评该如何做？企业的老板知道方法？我们一起来通过下文学习。
我曾在一些发展快速的公司工作过很长时间，这些公司的员工行动迅速，根本没工夫停下来每隔五分钟就对工作进行一次考评。直到我担任顾问的工作，我才知道在多数大企业中每天要进行多少次考评。
这让我感到十分的震惊。我见过很多能力强、脑袋聪明的人，每天用多少时间工作就要用多少时间来进行工作考评。只有少之又少的人对于其工作考评的手段和次数毫无意见。
“我有自己的本职工作要做，而我要花额外的功夫去满足那些不知道怎么定下来的KPI考核指标。”一位经验丰富的软件工程师玛丽琳(Marilyn)说道。“让我们聊聊KPI究竟是怎么一回事吧。”我说道。
“关键绩效指标”，玛丽琳说道，“我需要记录我所做的15件事，而且每周都有数量上的考评指标。达到KPI目标和真正地完成工作之间的联系并不明显。在这一周中，我可能在工作上有出色的表现，并帮助公司取得极大的进展，然而这期间我可能连一个KPI指标都没能达到。”
“所以这些标准本身就是有问题的——考评方式”，我说道。“不仅如此，”玛丽琳说道，还有这些年我结识的几百位其他同事也有相似的问题。“不仅仅是因为这些标准设计得有漏洞。”
“任何考评都不能一直与业务中的变化保持同步。我们处在前线。”
“而负责设计考评的人则一直身居后方——跟实际工作完全脱节。我们考评做得实在太多，过多地注重于数字。为什么我要努力达到一个别人给我设置的数字呢?我工作是因为我的工作有趣，且充满挑战。”
“我必须要每隔几个小时就停下手头真正的工(/hr/)作，去关注一些别人指派给我的数字，甚至事前都没有与我讨论过这些数字，这是非常无礼的事情。”
在当今这个建立在200年历史工业模式基础上的“现代”商业世界，我们被考评所困扰。我们教会行政高管们仅凭数字做决策，并通过将其中一些数字抬高到管理层必须时时监控的程度，这是多年来出现的最为轻率的观念之一。
我猜想你无需真正地站在船上或面对水面就能够指挥一艘舰船。你只需看着船舰仪器上的读数，就可以用遥控的方式做出船长需做出的决策。然而我们中的大多数人还是更希望船长可以站在船舵前面，面朝着水面和天空实地进行指挥。
商业这种事，更大程度上是一种连续的波动，而不是互无关联的点阵，然而很多企业领导无法将注意力从电子表格中抽离出来，注意到在其周围的波涛暗涌。
他们对“企业文化”的话题表示困惑不解，因为这并没有表现在他们的电子表格或是仪表盘中，但是它却比其他因素更能够决定他们的成败
当人们感觉到自己是公司成功的一份子，他们就会付出自己的全部。每个人都明白人类的这个特性，但是在商业世界中，我们却假装不了解人类这些想法。我们假装他们会努力达到我们为其设置的任意KPI数字，只是因为——或许因为他们非常迫切地希望在下周、下下周以及未来的每一周都获得一朵小红花。
事实上我们都更清楚。如果领导们能够像我们自身一样更加信任我们，那么我们就能摆脱这些愚笨的考评了。我们就可以不再忍受KPI的困扰了，而是去谈论使命——公司的使命以及与之相关的我个人的使命。
当真正的目标却是关照顾客，拿出绝佳的产品和服务时，创造僵化的官僚体系，纯粹用来考评团队成员，是十分愚蠢的做法。通向伟大的康庄大道是量不出来的。
靠反复考评自己的团队是绝对无法激励他们实现更高的成就。
靠考评团队的活动也绝对无法培养出团队的精气神，但过于密集的考评和依靠数字来评价他人成员却可以抹杀掉自己的文化。
团队精气神是带领一个团队在商业、体育或任何一个需要团结一心共同实现目标的领域中取得出色成绩的动力。
在人性化的工作环境中，领导者要必然懂得工作热情与绩效之间的关系，不会挥舞自己的权力，将KPI考评强加给团队成员们。
他们不会幻想着事无巨细都进行考评，或者当员工有很多真正的工作要做时，用过量的考评来给员工拖后腿。
这也是一些飞速发展的公司不会浪费时间实行KPI考评的原因。当你沿着发展的道路狂奔时，谁有时间停下来做些考评呢?
你是否充分的信任自己，有能力在无需考评他们一举一动的情况下领导员工呢?
我希望你可以——因为人性化的工作环境已经存在。别错过一个充满精气神的企业文化能够带给你的好处!
企业在绩效管理方面存在着三个误区
1.企业所运用的考核方案不合理
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。
其实，绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。因此，在实践中一些市场领先企业，如微软公司制定了一些相应的规定和流程，以便使经理与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、定期化。
2.企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用
在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。
3.部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训
IT企业对中层管理者提出了比其他企业更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。
面对以上问题，一些人主张完全照搬跨国公司的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。