引导语：中国传统文化对企业的绩效考核有何影响？大家是否了解过？我们通过小编整理的下文来了解学习。
在绩效管理实践中，我们经常感受到在欧美企业很容易实施的方案到中国后就会有问题，最终总是“雷声大雨点小”，实施起来很困难，也很难真正产生成效。难道中国企业就天生根基太浅、资质太差，接受不了太高深的东西?还是这些先进的管理工具本身就存在难以回避的问题?
我们认为，一种先进的理论被创造出来之后，要解决两个问题：一是逻辑先进性问题，二是具体适用性问题。绩效管理的逻辑条理和先进性毋庸置疑，但它是以西方社会的人性假设和社会秩序特征为基础逐渐发展起来的，虽然也经过了对管理共性的提炼过程，但最终还是具有局限性的。中国社会的秩序特征和中国人的人性本质与欧美为代表的西方社会还是存在很大差别的，因此在具体应用绩效管理的理论方法和工具时，就必然有一个具体适用性问题，它必须先要适应中国人的人格特征和行为特点，才能具备落到实处的前提。
中国社会具有5000年的文明史，文化发展经过悠久的历史沉淀，文化特征与西方社会的文化特征存在明显差别。西方社会讲究的是契约文化，讲究白纸黑字的契约约束;而中国则是典型的伦理文化，讲究人与人的关系和交情。因此，在这样的文化背景下，不同民族与地域的管理行为就会产生明显的差别性特征。西方人的管理重视理性分析和精确管理，如同齿轮一样环环相扣，重规则而轻情面，讲究公平竞争、优胜劣汰、个人主义;而中国人的管理则重视情感与权变，重视人际关系的微妙与协调，重情面而轻规则，讲究中庸之道、和谐自然、集体主义。
以最近发生的一桩交通事故案件为例，李先生是天津郊县一家经营建材的个体老板，他在一次驾驶私家车去上班的路上，与违反交通规则横穿公路的张女士相撞。交警经事故责任鉴定，认为张女士应当负全部交通事故责任，虽然她在事故中因撞伤了自己的肋骨而住院疗养了一个月，属于受害方。张女士本身就有点儿精神问题，加上这件事令她越想越生气，居然出院一个月后在家自杀身亡了。于是，张女士的家人将李先生告上法庭，要求李先生赔偿他们的全部损失。法院经过审理认为，虽然李先生不是张女士自杀的直接责任人，且交通事故与自杀也没有直接的必然联系，但出于人道主义和同情，李先生应当赔偿一部分损失，最终双方经过协商妥善解决了问题。
从这起案件可以看出，在中国社会中，人情的作用不可忽视。如果这起案件发生在欧美，很可能最终会判定李先生胜诉，至于赔偿不赔偿完全是李先生个人的事情，与法院的判决无关。在西方，人情关系在问题处理中的作用很小，人们依据更多的是规则与制度标准;而在中国，在处理同一事情时往往会出现不同的处理结果，这主要是因为受到了不同利益方的人情关系影响。
因为中国社会的特殊文化特征，造成了中国企业内部管理中的一些奇特现象。据有关调查统计，在跳槽的员工中，最主要的离职原因是与上级主管或同事处不好关系，而不是因为能力不足或者职业发展等其他原因。在中国的企业里，工作是否能有效开展往往与员工之间的关系好坏有关，而不仅仅与自身能力有关。如果关系不好，人家就不跟你配合;而同事之间是否有感情，最主要的判定标准就是在执行管理制度时是否打折扣。因此，中国企业在具体实施绩效管理方案时，“温良恭俭让”的文化背景造成了管理者更愿意去做“老好人”，而不愿意直接得罪人或做“坏人”，这就很容易使绩效管理的效果大打折扣。
因此，管理之于西方企业科学的成分更大，但在中国则具有较高的艺术成分在内。它不仅受到管理者的个人魅力、管理风格和价值取向影响，也受到被管理者的个人修养、价值观及个性特征影响。传统文化对于企业员工的影响是潜移默化和根深蒂固的，在实施绩效管理的过程中，必须充分考虑管理者与被管理者的文化特征，在科学、理性的基础上适当地融入管理艺术，克服其中的消极因素影响。
HRD：玩好绩效管理跷跷板
绩效目标规划：面包要做多大?
在设置下年度绩效目标时，有些企业的最高管理者会根据上一年的情况，按照自己的想法直接摊派绩效目标下去，很少去考虑中层管理者的想法，这样就导致很多中层被动接受目标。当中层对目标存有质疑，他们在执行力上就可能大打折扣，导致很多中层找诸多借口，为自己未达成绩效目标开脱。而高管又考虑到关键人员的稳定问题，不得已在做绩效评价时降低标准或是人为控制分数，来平衡内部关系。这样就造成大多数人认为绩效考核不公平不公正，从而为绩效管理的有效实施埋下了文化隐患。
当然，有些管理者充分尊重中层管理者的意见和建议，在制定年度绩效目标时，首先让他们提出自己部门的目标，然后整合为公司的年度绩效目标。但这样一来，有可能在整合的过程中，缺乏统一分析和规划，造成各部门间未形成合力，如此实施起来效果肯定打折，所以在面对绩效管理这把刀如何切分企业与员工的利益面包时，又会出现新的难题。
那么，如何设置年度绩效目标及构建绩效管理体系呢?我们可以从大面包这个角度出发。
首先，考虑最高管理者想要这个面包有多大，也就是其心目中的年度绩效目标是怎么样的，营收预期如何，成本控制如何，客户满意度如何，企业规模如何，等等。
在勾勒出面包的雏形之后，人力资源部和财务部就要收集及分析信息，来综合判定最高管理者的想法是否具有可行性，难度如何等。
然后，把这个面包雏形给各部门中层管理者，去了解他们对于目标的态度及想法，并提出人力资源部和财务部综合意见报告给最高管理者，去美化这个面包，比如加点奶油、加点馅料，以同时满足最高管理者与中层管理者的口味。
当高层与中层对于面包大小、口味、形状等达成一致，接下来就是人力资源部如何设计绩效考核这把刀以及如何切面包的问题。
高层想要怎样的刀，大刀，还是小刀?是横着切，还是竖着切?也许高层对此也没有成熟的方案。那么人力资源部就应该把各种方案都考虑进去，并做好预估分析，告诉高层各种方案的优劣，然后提出自己的想法，由高层定夺。
当然在与老总沟通的同时，也要把这个问题抛给中层管理者，充分收集他们的想法并竭尽所能把大多数人的意见融入这把刀以及切面包的方法之中。
最后，就是把这个面包画出来。让高层与中层管理者都看见并形成书面文件，比如绩效管理目标责任书。当然更进一步的话可以把这把刀制作出来，把面包的切法也描述出来，让大家共同认可，比如绩效管理制度、绩效奖金分配方法等。
总之，在绩效目标的设置及绩效管理体系的形成过程中，时刻都存在着企业与员工的平衡和博弈。高层提出年度绩效目标与分派指标是对企业负责，对股东的利益负责，当然归根到底也是为企业员工负责。中层管理干部提出质疑和看法，对于绩效目标讨价还价，是对部门负责，当然也是对自己的利益负责，归根到底是为企业员工负责。只要他们有相同的目的，就有沟通的基础，人力资源部的重要职能就是在企业与员工之间构建一个良性的人力资源互动平台。
绩效管理过程：当面包发生变化
当然，建立绩效管理体系不是一劳永逸的，还要随着时间、环境等因素的变化去做调整。这就相当于在烹制面包的过程中，出现机器故障、断电、原料有问题、刀生锈了等异常情况。在绩效管理体系完善的过程中，也存在企业与员工的平衡和博弈。
一个有效的方法是成立绩效管委会，以避免切错面包。绩效管理在执行过程中一旦出现偏差，产生数据误差、奖惩不合理等问题，绩效申诉或争议在一定时期内就会大幅度上升。这好比你虽然已经勾勒出面包的雏形，并确定了各种情况下刀的形状和切法。但在切割过程中出现意外，若还按照原来的方法切下去，会造成许多人不满。这时就必须及时调整刀的形状或是切法，并且要保证每一次适时调整都要依据充分并获得大多数人的支持。这就要求有一个专门机构——绩效管理执行委员会，来监督企业战略实施或是绩效管理体系实施的有效性。
当面包大小未能如所愿时，也要及时完善绩效管理体系。因为企业内部能力的提高与外部环境的变化，导致原来设定的目标过高或过低，要及时确定哪些需要提高标准，哪些指标已经没有考核的必要。当制作面包的师傅能力提高或是所用的工具革新以后，还用原来的指标去衡量的话，显然会出现偏差，这就要求我们对面包的大小重新评估，找出新的衡量标准和切割方法。
此外，绩效管理也要随企业战略的调整而调整。绩效管理体系必然是与企业战略挂钩的，在年初企业要求做一个长方型的面包，如果在这一年中出现了业务的调整，人员、技术或市场等方面的变化，就要重新调整面包的形状或大小，来满足各方的胃口。
在以上三种情况下，无论做任何调整都涉及企业与员工之间的利益分配关系，而完善或改进绩效管理体系的过程，实际上就是一个不断地对原有体系“破”与“立”的过程。每一次“破”“立”都是企业与员工之间的平衡和博弈。
因此，HR在实施绩效管理的过程中，要充分理解战略并尊重人性，客观看待企业与员工的利益诉求，发挥人力资源管理者最重要的专业性，以及沟通协调能力，在企业与员工之间搭建良性互动的桥梁，这是推行及完善绩效管理体系的不二途径。