引导语：管理相对简单的中小型企业，只要完成小编整理的七个步骤，绩效考核的方案基本上就完成了，欢迎大家阅读下文。
第一步，确定考核项目
绩效考核要考哪几项，一般的操作方法就是从两个地方选取，一是岗位说明书中的岗位职责描述，二是工作计划。岗位说明书在人力资源管理中的作用非常广泛，具体的重要性和操作方法大家可以参看老朱干铺之前的文章《你的公司有岗位说明书吗?》上、下两期，这里不再赘述。岗位说明书中的职责，是一个相对固定的考核指标，而由于这些固定职责很多在描述中相对笼统，所以还要参考工作计划，分时间段来进行考核。需要说明的是，确定考核项目并不把所有的工作职责和工作计划都罗列上去，而是选取一些对于该岗位工作的评价起到关键性作用的，并且便于量化或便于确定评价标准的指标，来作为考核的项目，一般尽量不超过8条。
第二步，提炼考核指标
有了考核项目，接下来就需要对每个考核项目设立具体的指标。这个指标，如果能量化的，尽量量化，并且要具体。
例如考核销售人员的业绩，那么就要确定这个业绩指营业额、毛利润还是净利润。一定要具体明确。有些项目，本身是描述性的，那么就要尽量确定评价的标准。
比如餐厅服务主动服务这一项，可以细化到主动巡台之类行为要求，而主动巡台的行为要求，又可以变成营业时间内原地站立时间不得超过1分钟，这样就有了具体的标准可衡量，可检查。
还有一些项目，比如是从工作计划中选取的考核项目，有一个完成的周期，那么，可以在这个周期中选取合适的阶段性的进度标志，作为考核的指标，在考核中可以按进度来进行考核，
还有一些项目，比如客户满意度，如果没有条件对每个客户进行满意度调查，那么不妨设置成客户投诉率。如果投诉率为0则满意度就是100%了。总而言之要让考核的项目变成可衡量可操作，尽量避免人为的主观评价。
第三步，确定目标要求
有了具体可衡量的考核指标，那么对于每一条考核指标，需要有一个具体的目标要求。
确定计分方法。目标要求就是要求员工去努力方向，通常需要设定一个最高目标、一个考核目标，以及一个最低目标。
最高目标是有一定难度需要员工去努力争取的标准，如果实现了则会有额外的奖励。
考核目标则是70%以上员工都能通过正常努力可以完成的标准，达到了这个目标则可以拿到正常的绩效得分，达不到那么这一项的得分就要相应的打折了。
而最低目标则是公司对这个岗位的最低期望，如果考核结果低于这个目标，那么该项考核得分为0，设立这个目标，是为了明确告诉员工，如果达不到这个目标，那么他就是这个岗位上不合格的人员，有可能会被公司从这个岗位上淘汰。
第四步，制定计分方法
常用的计算方法，有倒扣型、统计型和比例型三种。如考核一名服务人员的客户投诉率，可以选择倒扣型的方法，比如每次客户客户有效投诉扣多少分，也可以选择比例型的方法，比如对一名销售人员的月度营业额指标的考核，如果选择统计型的计算方法，那么就是统计该销售人员当月营业额总数为多少万元;如果选择比例型的计算方法，那么可以考核该销售人员当月营业额目标完成率，也就是(实际完成额/目标完成额)*100%;如果选择倒扣型的计算方法，那么可以考核该销售人员实际完成额与目标完成额之间的差距，完成或超额完成不扣分，少完成一万元扣1分等等。
第五步，计算并分配项目权重
分配项目权重的目的，是为了体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。如果采用老朱的方法制定的岗位说明书，那么原则上可以直接参照岗位说明书中各项工作职责的权重来分配考核项目的权重。但是工作计划的部分，需要根据每项的工作重要程度来分配权重。所有权重加起来为100%或100分。如果是倒扣项，则不用分配权重。
第六步，确定数据来源
很多公司绩效考核的失败，是因为把所有考核项目的评价权限都集中到了某一个人或部门身上，比如全部由领导来评分或由人力资源部来评分。事实上，每一个考核的项目，都要找到一个最合适的人或部门来提供数据。比如业务人员的考核，业绩的数据可由财务部门提供，客户投诉率、满意度等指标，可以由客服部门提供，考勤数据由人力资源部门提供等等。应该尽量避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一步门。有的数据可以来源于多个岗位或部门，甚至一个数据的分子和分线都应当有具体的来源。这样做的好处，一方面可以避免数据造假的行为出现，同时也有利于各部门之间相互提供绩效数据，提升团队合作意识，可以说是一举两得。
第七步，确定考核周期
绩效考核周期一般分为固定周期考核和工作目标考核两种。
固定周期如按月考核、按季度考核、按年度考核等。具体操作中，又可以分为每期考核，滚动考核和叠加考核。
每期考核指在规定的一个期限内定时考核。这种考核适合于每期的目标计划相对平衡，波动较小的情况，理论上绝大部分岗位都适合这种考核方法。
滚动考核指在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理。以三个月滚动考核为例，三月份考核的数据是1、2、3三个月的数据，而4月份考核的数据是2、3、4三个月的数据，以此类推。滚动考核常用于制定计划时不确定因素较多的岗位，如很多销售岗位的业绩考核通过滚动考核的方法来减少市场淡旺季带来的影响。
叠加考核是对滚动考核的延伸，一般以年为考核周期。考核的方法是将全年的数据进行叠加，比如2月份考核1、2月份的数据，3月份考核1、2、3月份的数据，4月份考核1、2、3、4月份的数据。此方法适用于对公司经营和业绩负责的中高层管理人员。
工作目标考核则是针对项目周期不确定的工作岗位，比如一些工程项目管理岗位、技术研发岗位等。其特点是并不按照自然的年、季、月等周期进行考核，而是根据具体的项目周期来进行考核。