引导语：绩效考核在企业的人力资源管理系统中占据着核心的地位，并发挥着重要的作用，下面是小编收集的绩效考核体系架构，欢迎大家阅读!
一、案例背景
yyl公司根据市场形势，目前正在从单一从事预应力技术研究、产品加工及工程设计与施工的专业机构转型发展成为引领预应力、钢结构、结构加固与改造等专项领域高端技术与工程总承包、房地产开发、新能源研发应用的科技密集型多元业务板块相关联的产业一体化企业。
目前yyl公司业务分属北京、西安、吉林等地，且在转型发展期，人员规模迅速扩大，体现出分布地域广、专业范围宽、业务领域多等特点，其人力资源管理的对象包括各种层次的管理、技术、研发、生产人员，其工作差异大，目标各异，给有效的绩效考核带来了巨大的挑战。如何充分挖掘、整合人力资源潜力，调整、优化绩效考核模式，形成科学化、系统化、制度化的绩效考核体系，成为公司人力资源管理必须要解决的管理课题。
二、绩效考核问题诊断
yyl公司在2009年开始探索科学有效的绩效考核工作，在此之前并没有建立起完善的绩效管理体系，主要问题集中体现在绩效考核运作体系：一是绩效管理职责放在单个的职能部门，缺乏强有力的绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效的组织、监控和辅导;二是考核人与被考核对象关系不清晰，部分与被考核人工作密切的员工不能参加考核，导致考核结果失真;三是考核结果运用单一，难以起到有效的激励作用;四是缺乏及时有效的绩效面谈制度，反馈流于形式，严重挫败员工积极性。
三、基于组织结构的绩效运作体系再设计
1.推进绩效考核保障，建立绩效考核委员会。绩效管理组织是成功推进绩效考核工作的组织保障。yyl公司汲取了以往推进绩效管理工作的经验教训，由办公室牵头组织成立了绩效考评委员会，由公司领导及相关部门人员组成。该委员会作为推进绩效管理的常设机构，负责考核办法的审定、实施;负责对员工有关考核问题的申诉，进行调查处理;负责保证考核过程及结果的完整、公正、合理。同时对绩效管理实施过程中遇到的问题定期检讨，并做出相应的调整方案，从而保证绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善。
2.建立多源反馈评价，客观进行360度考评。360度绩效因考核全面、评价多维而深受企业欢迎。为了取得更全面、更客观的考评结果，公司在全体员工范围内实行360度全方位考评，从不同角度、不同纬度、不同方面考核员工综合表现。公司副总经理、总工程师评价分为外部评价(权重60%)、总经理评价(权重40%);管理部门员工以及管理及生产部门经理以绩效评价表为标准，考核分为个人评价(权重10%)、主管领导评价/部门评价(权重15%)、外部评价(权重35%、)、公司评价(权重40%);生产部门员工考核充分结合工作实际，分为项目经理评价、部门经理评价，在此基础上形成综合评价(权重60%)后参加公司评价(权重40%)。不同维度地进行360度考核保证了其结果的客观和全面性。
3.综合设定考核指标，科学合理评价。企业绩效考核指标体系构建对于绩效考核来说是至关重要的，可以通过主要指标对企业进行导向管理。yyl公司每年年初根据组织目标、部门职责、岗位职责将任务进行分解后，再分类签订年度目标责任书，以此作为绩效考核指标的基准。在绩效考核中将绩效考核指标分为一级指标、二级指标。指标的建立有三个指导思想：一是要突出业绩导向。考核指标以中心工作为出发点，注重员工基础性工作及共性指标的分值;二要凸显特色，体现创新导向。指标体系根据不同层级要有一定的区别项目;三要坚持适度原则，体现激励导向。指标设置要考虑被考核对象的个体素质差异，防止出现指标设置过高或过低的问题。
4.定性与定量考核相结合，合理设计指标权重。建筑企业绩效考核的对象层次较多，应根据工作性质细分，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，体现差异性。为了达到考核的效果，yyl公司从工作角度进行考核，根据工作岗位分析，定性确定考核重点，定量设计考核权重。对管理及生产部门经理的考核重点关键是所负责部门的绩效(权重40%)，对一般管理人员考核重点是其业务能力(权重40%)，对项目生产人员考核重点是任务的完成量及相关任务结果的周边绩效(权重从40%至60%不等)。此外，对公司管理人员，还从工作能力(权重20%)、工作态度(权重20%)、学习进步(权重20%)三个方面考核员工对工作的态度和工作作风;对项目生产人员，则从团队合作、工作责任心(权重从40%至60%不等)等方面进一步考核。与此同时，对于在平时工作中有突出表现的个人，还设置了额外的加分(权重10%)。
5.基于行业特点，合理设置考核周期及考核方式。建筑及房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控因素多。因此yyl公司对管理部门和生产部门区别考核，对公司领导班子和职能管理部门采取年度述职、年度综合考核相结合的办法，以目标和计划落实考核为主;对项目部采取整体和自主考核相结合的办法，由项目部根据工程实施情况及项目特点制定考核方案，得出考核结果，再由公司进行统一考核。
6.奖惩分明，绩效考核与激励体制相结合。yyl公司根据工作内容不同，将员工绩效情况分为四个考核组依照考核结果排序。基于3P的薪酬模型(Pay for person， Pay for position， Pay for performance)，公司明确了绩效排名与年终绩效工资直接挂钩。绩效评价排名位于前30%的员工将获得奖励。第一名奖励应得年薪总额的10%，其他员工奖励比例根据与其分数差值计算;绩效评价后10%的员工将扣减年薪，最后一名扣减应得年薪总额的5%，其他员工扣减比例根据与其分数差值计算。中间区段60%左右的员工处于合格区域，其岗位年薪无变化。根据绩效考核结果做出合理的奖惩是有效的激励手段，激励先进员工，鞭策后进员工。
7.落实绩效面谈，建立良好的绩效反馈机制。有效的绩效面谈是建立良好绩效反馈机制的关键。yyl公司规定绩效考核结果公布三日内，部门经理/主管领导要与被考核人进行绩效反馈和面谈。根据考核结果分析、总结考核期内工作，及时反馈员工的工作表现、工作业绩、不足之处以及未来努力的方向，让绩效考核实现其最终目的――激励，消除企业与员工间的隔膜，从而加强其工作主动性、积极性。
四、绩效考核体系在构建和实施过程中应注意的问题
第一，企业绩效考核体系的构建，应充分考虑企业实际，并与企业的发展战略和人力资源的特点等情况相结合。
第二，绩效考核工作需要公司各部门和全体员工的配合。作为起主导作用的人力资源部门，在建立和推行绩效考核体系的过程中应尽量争取各部门和员工的广泛支持。
第三，要重视绩效沟通、绩效改进的作用。在绩效考核的过程中，考核主体要重视与考核对象之间的绩效沟通，要告知考核对象其绩效考核的结果并解释给出这种评价结果的原因，为其不足之处提供改进建议或给予其必要的指导。
绩效考核体系的建立和完善是一项长期的工作，不仅仅涉及到制度的建设，还需要企业文化、规范管理等方方面面的配套工作，尤其在绩效考核制度建立的初期，制度不完善之处也需要再进一步充实与完整，把引入更多科学的绩效管理理念与方式作为工作方向之一。
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