引导语：民企的绩效考核是如何的？失效的根源在哪里呢？下面是小编收集的相关分析，欢迎大家阅读！
接触过的不少民企，感觉他们的意识与能力随着企业本身的发展进步的很快，越来越多的新的管理手段在企业中试行，绩效考核就是其中的一项，可是不少情况下绩效考核刚开始轰轰烈烈，到最后无声无息，老板越考越觉得没用，员工越考越觉得是走过场，到最后变得出了绩效考核在民企无用论的结论。造成这种现象的原因有很多，各个企业的现状不同绩效考核失败的原因更是林林总总各有不同，最常见的是以下几种原因：首先是指标设置不合理，我们说规模较小的民企的指标不宜过于复杂，而有些企业便理解为彻底追求结果，片面的曲解了考核体系，完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细，曾经有过一个客户，他对下属所有子公司的考核指标只有三个，利润、收入、成本，完全没有考虑各个子公司不同的业务、规模、也忽视了母公司对其的管控模式不同的差异，咱们的民企在制定考核指标的时候不仅仅要确定一个合理的结果，又要确定如何去实现这个结果，这样才能更好地实现要达成的目标。
其次是考核方法、方案常常变来变去，考核作为一种公司制度应该是具有其严肃性的，并且考核方案在设计的最初就有其延续性，比如我们常常会设计连续几年考核得优就晋升级别、工资晋级或者其他的奖励，如果短期内看不到考核效果，老板就更换考核方法，那么员工对于考核激励的兑现会产生疑虑，从而影响考核对员工的激励作用。
第三是考核方法工具太多，过于繁复，我国的大多数民企的人力资源相对较弱，人员素质一般，过予复杂的考核体系不利用应用，如果连员工都搞不懂考核时怎么个算法，考核的效果就要大大打折扣了。在没有达到一定规模的时候，我们也没有必要盲目参考跨国企业的复杂考核方法，还是以实用为主，务实为佳。
第四是一把手老板的态度不坚决，企业的任何变革都会伤害部分人的利益，都涉及到部分利益的再分配，自然就会产生抵触、造成阻力，这种时候就需要一把手坚定的站在改个推行的一方，给予足够的支持，否则，即便是绩效考核方案再好也推行不下去。
最后，民企中最普遍也是影响最恶劣的还是执行过程不严肃，暗补现象严重。咱们的不少民企任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重，在法治的政策开始实施后，人治的思想上却依然存在，该奖不奖，该罚不罚时有发生。为了安抚关系户或者老员工在考核后薪资减少造成的不平衡感，不少老板还习惯在年底的时候给予红包暗补，这种做法对考核效果造成了致命的伤害，既使得工作不力者有恃无恐，又伤害了工作得力者的积极性，形成不公平感，使得绩效考核丧失了原有的意义。
“三把火”塑造企业“绩效文化”
第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化
高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、河蟹的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。下面以H公司为例：
公司绩效文化——改善短期绩效,建立持续竞争优势
★改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立H公司的旗帜型人物和团队。(注重结果)
★建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成H公司的持续竞争优势。(关注过程)
经过变革，H公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。
第二把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系
考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。还以H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系(如图1)：这是对H公司企业愿景和使命分解的结果，是H公司发展战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程。
公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化
要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩;帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。
塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进行深度交流是我们一般采取的两种途径。
开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。通过开展多次培训，展开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。
进行深度交流。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面;横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。通过多次的团队学习和反复的深度交流，企业上下对绩效考核可以达成共识，纠正对绩效考核的认识偏差。