阿里巴巴企业大家都不陌生，那么企业为何会发展的如此的快与好呢?与企业的绩效之道，他们的企业绩效的管理是一张图、一颗心、一场仗，下面是小编收集的相关的信息，欢迎大家阅读与借鉴学习。
从支付宝的故事说起
2010年我到支付宝，当时有1200多人，主要为淘宝做支付，但是用户对支付宝产品有很多不满意的地方。我们非常强调用户的安全性，需要输很多密码，再转到银行的网关才能付款，用户体验不好。2010年初，马总把阿里巴巴集团的CPO彭蕾派到支付宝做CEO，我作为HR负责人，和她一直在想怎么样形成“一张图，一颗心，一场仗”，把局势扭转过来，让支付宝能够升级。
彭蕾是HR出身，当时对金融业务的了解并不深入，但是她尝试了各种方法去提升用户体验。在用户体验上，我们抓一个指标，叫支付成功率，就是用户第一次付款的时候，有多少人能够一次付成功，开始只有50%。接下来，大家聚焦“一颗心”去提高支付成功率，大概做了六个月，支付成功率从50%提高到了56%，感觉很难再提高了。但是当组织不断地思考这个问题，组织的行动不断聚焦在解决这个关键问题上时，心有所思，事必成功，终于有一天，我们开发出一个产品叫快捷支付，和银行达成协议，跳过网银，支付成功率从50%几一下提高到了90%多。快捷支付，让我们彻底解决了支付成功率的问题，在用户体验上得到了质的变化。
这就是我们如何通过“一张图，一颗心，一场仗”来解决问题。
首先，抓住业务的关键点。要找到什么是对业务最关键的地方，这是CEO的责任，CFO和CHO要支持业务管理者去找到真正的抓手。在淘宝早期，我们抓的是GMV，代表着淘宝给客户带来的价值;淘宝第二个阶段的核心抓手是怎么帮中小商户发展;大概四年前，马总提出“双百万”，要扶植一百万家年营业额一百万的商家在淘宝上生存得更好。在绩效管理中马云抓什么?从抓GMV，到抓“双百万”，这个大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在业务当中的体现。就是我们是为谁服务的，我们要给客户带来价值，在中间的过程不能以损害客户的价值去达到业务目标。所以，一个是抓方向，一个是抓底线，这是CEO需要把握的事情。
第二，有了抓手之后，就要找到关键指标。支付成功率就是我们当时找到的客户体验的关键指标。
第三，要有探索。找到关键指标之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴我们总是说，你一眼看去觉得特靠谱的事情，一定是最不靠谱的。在做余额宝之前，我们做了很多的探索，比如用支付宝交煤气、水电费、海外付款等，但基本上没有对用户价值产生根本性的影响，直到做了余额宝，所以探索的过程是非常重要的。
第四，产品创新是突破。探索之后，一定要找到产品或者商业模式的突破点，实现业务的爆发式增长。比如余额宝一下子把天弘基金，从中国排名非常靠后的基金公司变成了全世界最大的货币基金公司。我参加过很多次马总的业务会议，业务负责人说我们的产品已经很创新了，马总就会问，他的业务什么时候可以做到300%到500%的增长。只有做到这个增长，业务才能再上一个台阶。
总结一下：
首先，领导者对方向的坚持是出发的第一步。左脚走第一步是方向问题，迈右脚走第二步是效率问题，领导者一定要把第一步迈好了，整个团队要把第二步做好。
其次，上下同欲是奔向目标的关键。在这个过程中，HR、财务都能发挥巨大的作用，阿里巴巴的HR擅长的是能够把整个组织变成一个团队，不断总结复盘，实现目标。财务要关注经营过程中，投资和回报之间的关系做得好不好，在投资方面，财务一般会挑战ROE。财务关注的回报部分，不一定是财务指标，而是核心的业务指标。在这个过程中，要上下同欲。
第三，不是KPI才能让大家协同，我们不太相信传统绩效讲的KPI分解，即部门之间的分解，到个人之间的分解，能带来真正的协同，真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。
最后，通过奖励惩罚，明确要什么，不要什么。把奖励惩罚这四个字拆开，奖，是奖结果;励是鼓励好的过程;如果这个人做的事情是我不要的，他是要被请走的，要惩;虽然这个人干的事情不太靠谱，但是我们愿意给他机会，就要罚。把奖励惩罚用好了，公司才能够把要什么和不要什么让大家理解得更清楚。
阿里巴巴绩效管理的“基本哲学”
在阿里巴巴，我们有一些自己的语言，“使命驱动”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“拥抱变化”、“视人为人”、“重视责任”。我们以使命愿景为驱动，以绩效管理为核心。其实绩效管理就是要让文化这个根能够扎得更深，让业务这个苗长得更好，能够让员工这个本得到发展，最终通过业务、文化、员工去实现我们的使命愿景价值观。
阿里巴巴的绩效管理有四个出发点：
一是东方智慧和西方管理相结合。在支付宝的时候有一句很典型的话叫“因为信任所以简单”，我们有很多所谓的管理都是很弱的。比如出差申请，一天不批，自动生效。东方智慧说得简单一点是阴阳，有的时候我们强悍，有的时候很温柔。在绩效考核等级分步上，我们也会做强制排序。
二是梦想使命与商业现实相结合。阿里巴巴是要天下没有难做的生意，解决社会问题，帮助一些中小企业发展，但这是理想，毕竟要有商业现实，有商业模式。一个公司能够生存下去，怎么把理想和商业现实放到一起，需要通过绩效管理去体现。
三是组织与无组织相结合。阿里巴巴的组织特点非常多样化，B2B从管理上来说是非常紧密的一个公司，在淘宝开会，你根本不知道总裁是谁，因为大家都踊跃的去表达自己的观点，最后可能就是几个表达管理意见的同学就把事给定了。我们特别相信，这种从下而上的执行力和创新力的结合，是通过绩效管理去实现的。
四是坚信文化的力量。文化是关于我们为谁服务，我们多大程度上坚守这种信任，我们自己应该做什么和彼此应该怎么样一起来工作。在绩效管理中，怎么让文化坚守能够实现。
阿里巴巴绩效管理的实践与组织
目标设定：回归客户价值，共同规划
绩效管理的第一步是目标设定，一个是定，一个是晒。“定”是要回归客户价值，因为阿里巴巴的绩效管理是从客户价值出发的。在做绩效目标的时候，一定要回答这几个问题：
• 我们公司或者团队到底是做什么的?