医疗卫生单位的绩效考核的主要目的是提高组织管理的效率，降低组织运行成本，改善医疗服务结果以及科学合理的配置人员薪酬。下文就是有关国际上对基于医疗卫生绩效考核相关方法资讯，欢迎大家阅读与了解。
一、按资源相对价值比率(RBRVS)的绩效支付方法
RBRVS方法是基于医疗服务中资源使用量的一套医师工资的支付方式。依据该理论，认为医师提供卫生服务的成本可以分为医师工作量、开业成本以及接受专业培训教育成本3个方面，而医师所获得的收入应由其提供医疗服务所用的这3项资源价值成本来决定。RBRVS根据服务提供所用的相对成本将服务进行分级，并比较不同服务之间的成本差别，确定医务人员绩效工资的支付水平。1992年，Medicare改革了医师工资的支付方式，由原来的按费用支付转变成目前按资源相对价值比率支付的支付方式[ ].该方法在国内的应用主要为医院对医务人员的工作绩效进行考核，并据此核定医务人员的绩效奖金。实践经验表明该法的引入提高了医院绩效考核的科学性，避免了按工作量考核的逐利行为，有助于医院开展绩效管理和全成本管理.需要指出的是，应用RBRVS方法的组织必须收集大量医务人员依据自身经验提供的相关数据，结合临床专家经验划分提供医疗服务的医疗行为，科学估计服务前和服务后所需的时间成本，核定成本的相对价值单元，以保证绩效考核中成本核定的合理性。
二、按绩效支付理论(P4P)
按绩效支付(Pay for performance，P4P)其本质是实行一个可定义、可衡量、可奖励质量提升的按绩效支付的机制。在医疗卫生领域，它是一种切实可行的，从医疗机构、付费方和雇主的角度来共同改善医疗服务的绩效支付方法。目前美国、英国、瑞典、西班牙等国家的医疗保险机构、私人部门、第三方考核机构等医疗卫生机构均结合此理论领域开展了将绩效与医疗服务质量提升和结果改善相挂钩的实践工作。美国医疗保险与医疗补助服务中心(CMS)依据该理论制定了对医院服务进行以价值为基础进行采购的支付方式，CMS等采购方结合美国现有的质量评估指标和费用指标，共同分析出各个医疗机构(或保险机构)的质量与成本数据，设定指标标杆，对各医疗机构进行考核，最终选择最佳表现的医疗机构来采购服务。英国依据该理论制定了全科医生合同，采用104项医疗服务质量和成本有关的指标，对医生服务绩效进行评估，确定医生的收入。目前，我国尚未有明确提出应用此方法的案例，在探索此法在国内应用或借鉴该法理论时应重点借鉴该方法在质量指标、权重的设置经验，推进我国医疗质量和成本与绩效考核结果同时挂钩的支付机制。
三、以病人为中心的“价值”的绩效测量
以病人为中心的“价值”理论从患者健康的角度来定义医疗服务的价值。该理论提出以病人为中心的“价值”包括三个层面：
第一个层面是患者所达到的健康结果。该结果包含两个层次的含义，一是患者的存活，相关指标例如癌症的1年期存活(率)、5年期存活(率);二是患者免于疾病达到了健康状态，各方面身体机能恢复。
四、按疾病诊断相关组分类(DRGs)
按疾病诊断相关组分类(DRGs)目前广泛应用于医保支付和医疗成本控制领域，实际上其最早是用于质量管理，随后，美国马里兰州将DRGs方法应用于医院数据报告和绩效考核。国内外实践显示DRGs可用于绩效考核的原因有以下3个方面：一是DRGs方法是一个标准化的疾病诊断相关组分类，后来发展的MS—DRGs方法又能够按病情的严重程度进行分组和分级;二是DRGs常用于医保支付的方法，因此在医院绩效考核时，应用DRGs能有效地比较不同医院的单病种费用;三是还可以利用DRGs对医疗质量结果数据进行考核和比较，比如对死亡率、重返率、并发症发生率等数据进行比较。因此应用此方法能够便于标化绩效考核的指标，对不同医院之间的结果数据进行比较，使考核结果更加公正、客观。
关键绩效指标考核的支持体系
关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。
第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。
第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。
第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。