如果企业员工的绩效考核结果出现平均化?该怎么解决?下面就是小编整理的相关绩效考核结果平均化的5种路径，欢迎大家阅读!
1、完全KPI导向：以部门为单位，完全量化KPI考核，只要完成业绩目标，不考虑部门内采用何种绩效管理手段，何种沟通文化
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。事实上，在过往10几年服务企业的过程中发现，只有“被迫管理”的情况，才容易出现平均化现象。
2、统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果
这个做法需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。近期一个成功案例就是将“年度绩效正态分布结果”与“员工职业发展积分”结合起来，明显改善“平均化”和“轮流做”的现象。
3、建立针对管理者的双向监督机制
绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。
4、加大绩效激励力度
重新规划薪资结构，调整“固浮比”，预留“激励池”，同时，将管理者的“绩效管理水平”设为单独的评估奖惩项目，通过激励举措明确强调企业的绩效管理价值观。
5、强化管理团队能力档案建设
最近几年，大型国企越来越关注“干部队伍培养”，从建设领导力模型、组织能力提升路径到部能力档案建设，一方面关注干部队伍的能力缺失与短板，另一方面解决企业发展所需的中坚力量建设问题。
研究表明，在能力档案中，人才管理的水平可以通过多条行为化指针和关键任务完成情况进行评估，绩效考核结果的有效性可以作为关键任务完成情况的一部分。干部能力档案关乎干部的职业发展，所以会发挥一定的督促和制约作用，提高绩效管理体系的效能。
企业不需要同时采取以上所有举措，而是选择一个更具可执行性的路径方向，进行量身定做，这是“绩效管理”信息化建设的前提，也是确保绩效管理体系运行效果的基础。
绩效考核与员工管理的双向互动
“从前，每次考核分配、评选先进总是一件"纠结"的事。有了绩效管理就不一样了，任何工作都有积分，只要出力就有所得，工作诊断、员工评价、评优评先，一切工作也就水到渠成。”从站长冯世运的介绍不难看出，绩效管理解决了管理中最为棘手的问题。
积分体现工作价值
2003年冯世运初任站长时，他脑子里并没有“绩效考核”的概念，只是觉得大伙工作的积极性并不是那么高，原因也是众所周知的“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”。主动付出的员工得不到应有的回报，久而久之也失去了工作热情。作为负责六七个变电站运维工作的基地站站长，他深知责任重大。怎么才能把大家的积极性调动起来成为他一直思考的事。
2008年，机会来了。城东供电分公司原变电运行工区印发了《关于变电运行工区星级员工动态考评奖励办法》，这启发了冯世运用积分记录员工工作量，以此为依据进行考核的思路。
2011年，时机成熟。国网天津电力实施全员绩效管理优化提升工程，从市公司到班组层层宣贯。
冯世运趁势而为，带领员工集思广益，结合员工日常的专业工作，对绩效管理系统中变电专业的积分事项修改、补充，形成较为完整的积分库。员工在参与建设中，将自身的工作转化为价值，激发了主动担当的“正能量”。
科学的绩效管理不仅有量的积累，更有质的提升。铁东路变电运维站依据工作项目的安全风险、技术含量、技能要求、责任大小、劳动强度、工作时间等要素建立不同的分值标准，进行工作量化区分，合理拉大评价档次，从责任大的停电现场的5分到配合简单工作的1分，算下来，2012年的绩效奖金，员工差距达到40%以上。
动态管控让绩效管理落地生根
绩效管理作为现代企业的管理工具，只有用起来才能真正发挥其功效。自此，冯世运每天又多了几项工作：从派工到完成、从态度到质量，厚厚的笔记本中记满了员工工作中的点点滴滴，班组墙上的公示栏也成为了员工关注的焦点。用他的话说，只有公平、公正、公开才能让人信服。
动态管控也体现在对积分库的实时维护、持续改进。城东供电分公司针对不同时期的工作要求，细化积分项目，合理调整分值，不断优化完善班组工作积分标准，确保同专业的不同班组在考核执行上不存差异，充分体现考核的科学准确。
特别是在“三集五大”体系建设期间，铁东路变电运维站根据业务、人员调整，专业经理组织员工重新更新变电专业一线员工积分库，增加了新增的工作任务，并赋予分值，修订了积分制的单项系数，确保了管理变革期间的不断不乱。
绩效应用让管理充满活力
2012年，是城东供电分公司绩效结果应用充分显现的一年。
该分公司建立了绩效考核与干部队伍建设联动机制，在绩效结果评定的A、B级员工中，10名优秀人才走上了中层助理岗位;建立绩效考核结果与交流培养、员工评定协同机制，两名员工分别获得天津市国资委优秀共产党员和国家电网公司优秀共产党员称号;建立多维度业绩评价与薪酬分配钢性挂钩机制，2012年绩效薪金占到年度工资总额比重的43.71%，与2011年同期相比增加16.8%，实现了分配向高绩效员工的倾斜。
除了结果应用，铁东路变电运维站间绩效管理更融入到班组建设、员工学习、技术创新、评优评先等方面。
对“利用休班时间参加本单位学习、活动”和“积极参加上级组织各类竞赛、活动等取得成绩”均有加分，员工参与学习的热情大幅提升。
对科技论文发表、合理化建议和创新工作予以加分，促使员工主动围绕难点工作开展技术攻关。依托天津市劳动模范冯世运成立的“世运创新工作室”，发挥团队智慧和力量，推出多项优秀创新项目和先进操作法。
其中“变压器铁芯接地电流测试装置”、“跌落式熔断器整体式绝缘保护罩”和“配电站防盗螺拴”既解决了生产中遇到的难题，也为城东供电分公司节约了上万元成本。
将绩效管理与6S管理密切结合，不断完善精益管理6S看板内容，把班组安全理念、岗位职责、班务公开等内容制成看板上墙，提升目视管理水平，改进了铁东路变电运维站定置定位图，使得资料、物品摆放更加整齐、规范，满足了标准化管理要求。