绩效考核已经成为中小企业管理部门的一项重要工作，也成为许多中小企业确定员工薪酬、奖励、晋升的重要依据。与经营考核有何不同?下面是小编收集的企业的绩效考核与阿米巴经营的经营考核，欢迎大家阅读!
一、概念的清晰性与实际理解和执行中的模糊性
(一)绩效考核的概念
绩效考核的概念见诸于各类人力资源和企业管理类的教材，内容也大同小异。
“绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作作为和工作效果。”绩效考核是决定员工的报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据，科学客观的绩效考核能够增强员工的公平感、满意感，从而有效地激励员工更加积极努力地工作”《阿米巴经营二元制考核》)。
百度百科对绩效考核概念的定义是：“绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。”
由上述的定义不难发现，绩效考核的目的、对象、内容是基本明确的。绩效考核之所以重要，不仅在很大程度上决定着企业经营目标能否实现，而且影响着企业员工的个人待遇、发展、对企业的认同感直至个人价值观的形成。
然而在企业实践中却存在着诸多认识问题，使得绩效考核的效果大打折扣，甚至事与愿违。
(二)对绩效考核认识上的误区
在实际操作中，无论是一些业内专家的观点，还是众多企业的实践，在绩效考核方案的设置和执行中仍然存在一些小异甚至是误区。
1、把行为考核与业绩考核人为地对立起来
绩效考核应包含哪些内容?在认识上虽然似乎是一致的，但在具体理解和实践上却有着含混的地方。下述观点是典型的代表：
绩效考核包括两大部分：业绩考核和行为考核。很多企业出现了一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
这种观点仅从表面就可以看出问题多多：似乎守纪律与出业绩是一对不可调和的矛盾，而在逻辑上问题则大得多。按此理论，业绩好的员工将始终与管理者无缘。受这种思想的影响，在不少中小企业中，一些不懂经营、不重视业绩的人员被不合适地提拔为中高层管理人员，然后由这批人员去进行所谓的“管理”，结果往往与一线的经营业务人员矛盾不断。只是由于“听话”，只是因为“行为考核”成绩优异，他们就顺理成章地被提拔到领导岗位上来了，这岂非咄咄怪事?每每在年度考核后，往往有不少业绩不错的经营业务骨干被下岗。结果形成的怪象是：在少数中小企业中流动最大的为一线销售人员和业务技术人员，中高层管理人员成了不倒翁。很自然地就会出现如下后果：企业规模不大而管理队伍却日益膨胀，一线业务团队越来越弱小。企业决策者于是越来越“重视”一线队伍，更加强调“绩效考核”，可惜的是由于考核的原则和执行者本身的先天性的问题，结果陷入了可怕的恶性循环。企业经营业绩不断下滑，运营成本持续提高，这类企业退出市场之日也指日可待。
2、过度强调行为考核，或对行为的内容定义简单教条，对经营人员的考核提出不合理甚至是野蛮的要求。
互联网行业有一家江苏的某企业，规模不大，但由于基础好行动早，在行业内颇有建树。在企业蓬勃发展之时，身为大股东之一的行政总监设计了绩效考核措施，包括对一线经营销售人员加强行为考核，以提高经营效益。行为考核的重要内容便是考勤管理。由于销售人员工作地点均不在总部而在市场、甚至在各潜在用户单位的办公室。该领导决定在主要网点设置考勤打卡机。月余后觉得仍不能放心，因为这种打卡缺乏管理部门的直接监控。于是决定销售人员到达客户所在地时须为上班前且须用电话报告。由于客户上班时间不一，且不可能要求所有客户给予证明，于是要求销售人员用公司所配手机定时报告其所在方位。后又怀疑手机报告无法确认报告者的地点，很不可靠。于是决定：所有销售人员统一先到总部打卡，然后出去开展业务，下班前再回总部打卡!一线销售人员每天花费在来回公司打卡路上的时间便在3-4小时之间。更要命的是，这3、4个小时恰恰是开展业务的最佳时机。这位行政总监被员工称为“有病总监”，而总经理却因其考核方法多多甚为赞赏。
半年后，这家企业效益开始大幅度下降。一线销售人员中凡能力强、客户资源多、志向大的均选择了离开，一年以后这家企业终于奄奄一息了。
很显然，这家企业对销售人员的行为考核本该用“客户开发进程考核”取代只适用行政人员的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教条主义害了企业自身，更害了许多本来有着不错的发展前途的员工。
销售人员并不是拒绝绩效考核。他们拒绝的只是双重考核和无理的野蛮的考核标准。
3、荒诞的全员以利润为中心论
与上述错误的做法相似的则是对行政管理人员的“业绩”理解过于狭窄，把管理人员的业绩理解为“赚钞票”，结果导致一些企业荒唐地规定人人须有赢利指标的笑话。
(1)这类企业的做法之一是：人人须有利润指标。
在这类企业，办公室文员须外接打字、复印的任务。司机负责公司车辆的对外招租。技术人员、美工尽管只有一名，但仍然需要对外承接业务，赚取收入。更可笑的是，财会人员甚至被要求兼职为别的公司代账!
这种做法的结果是什么呢?中小企业内部人员配备本来就一身多职，多数岗位人力资源配置并无闲余。由于绩效考核的要求，员工必须完成一定的外接任务。另一方面，原有薪酬中已有一部分转成绩效工资，须通过赚取利润才能弥补，而此类企业为强化这种考核往往将奖励比例定得较高——因为他们本能地认为，这些所赚是外块，成本“应该”较低。然而他们忽视了一个基本的事实：管理人员所从事的这些外块均非他们专长，在他们从事这些“经营”活动时又根本不计成本的支出。结果企业得到的必定是双输而不是双赢的结果。
(2)这类企业的做法之二是：实在无法直接赚取利润指标的，则进行所谓内部核算。
为了完成利润指标，所有管理岗位在对相关部门提供服务时均折算为营业额和利润，有时被美名为内部核算。几乎无一例外的情况是：内部核算所制订的价格标准普遍会高于社会平均水平，而服务水平则大打折扣。这样一来，管理部门经常完成甚至超额完成任务，而经营部门则怨声载道，一方面抱怨所分担的成本太高，另一方面又声称所获服务差强人意。
是否可以通过降低内部结算价格就可达到目的?回答也是否定的。管理、后勤等职能部门本来就被认为是理所当然服务部门，无论实现多么低的收费，这在中小企业的经营部门都会被诟病。当然大型企业或企业集团另当别论。
(3)这种绩效考核办法有害无益
一是标准的荒唐。以经济效益为中心变成了人人都要拿些钞票回来。按照这种观点推演，包括人在内的几乎所有的动植物，雄性也必得具备怀孕、哺乳的职责。虽然并不要求他们所怀所产的孩子和雌性所产的一模一样大小，但大也罢小也罢，总得生个孩子、总得多少分泌些奶水!如此岂不贻笑大方?
二是破坏了内部的有效分工，违背了各有所长各司其职的基本原则，也破坏了内部协作和团结。
三是人为推高企业运营成本。
四是计算复杂、劳民伤财。