企业有员工的绩效考核是作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。那么考核的方案存在的6大问题是什么?下面就是小编收集的，欢迎大家阅读!
一、考核制度的不健全
一个企业的制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。对企业的绩效考核，是企业人力资源管理中的一项重要内容也是人力资源管理重点中的难点。过去对员工的考核制度往往过于教条化，用制度控制着管理，尤其是把企业员工当做机器一样对待，缺乏人情味。一般中小企业的绩效考核制度的不健全主要表现绩效考核的标准不够明晰;绩效考核的信息缺乏反馈;绩效考核与预算管理脱节;绩效考核与奖惩相关性弱，此外还包括考核目标的不明确、考核方案的不科学、考核方法的不适用、考核过程的形式化、考核结果利用等等一系列的问题，总之，企业绩效考核制度通过工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工作态度等一系列标准对员工的工作表现进行综合的评价，并据此来制定有针对性的措施以改进员工在工作中所存在的不足，从而达到提高企业整体的工作效率和经营效益的目的。
二、考核目标的不明确
在中小企业的管理体系当中，明确绩效考核的目标是企业绩效考核中最重要的组成部分之一，但在实际运用中，许多企业的绩效考核却并不尽如人意，出现了各种各样的问题。管理层觉得绩效考核非但没有达到预期设定的目标，而且严重挫伤了员工的积极性;在员工眼中，绩效考核就是业绩考评，认为考核结果并没有反映出自己的真正的工作成绩，考核是不公平的。此外，开合目标的不明确也使得绩效考核没有实际的操作性以及考核的功用和价值意义上成为虚置，为什么会有这种尴尬的局面呢。原因可能是多方面的，但绝大多数可以归因于绩效考核目标设置的不明确和不合理。 在企业管理实践中，企业的整体目标往往与公司员工的目标相背离，公司的整体目标无法得到保证，企业丧失发展机会。而通过建立明确的绩效考核目标，特别是目标导向的绩效考核体系，将使员工个人目标、员工利益(岗位晋升、收入、福利等)、公司整体利益等结
合起来。在科学、可行的员工绩效考核目标下，员工目标的实现将保证公司整体目标的实现，维护了公司的整体利益。结合中小企业实际，每个员工的目标实现与否，可能都要占到公司整体目标的一个相当大的比例，如果有一个员工不能实现其目标，那么公司的整体目标可能也就无法得到保证，影响企业竞争力的提升。
三、考核方案的不科学
制定科学的方案是绩效考核的能够顺利进行的指导性文件，但是在考核方案的制定中往往会遇到，绩效考核因无科学的量化标准，使具体工作指标无法量化和细化而出现种种遗漏，因其无科学的衡量尺度，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度、什么标准，使得方案实施不力，没有达到预期的目标和效果，此外因无科学的考核程序和标准，方案的制定只是一个宽泛的指导性文件，在实施过程中考核者因此形成凭印象打分的弊端，因工作量，工作时限、工作进度等具体细化、量化指标的缺失，造成在考核中凭印象打分的现象。考核方案的不科学一般总会在考核方案的实施过程中显现出来，方案中的不科学最终还是表现在量化指标易流于宽松问题上。通过对该企业员工绩效考核方案的实施过程和得到的实施结果发现，发现企业的考核方案过于抽象简单的不科学，企业的绩效考核方案中没有能进一步细化和标准化，没有明确员工哪些行为是企业倡导的、哪些行为是企业要惩罚的，没有给员工指出一个明确的工作方向，同时对指标之间的权重关系也未能科学界定，无法客观反映各指标对绩效业绩的贡献程度。此外方案制定中表达模糊自然造成考核过程中考核者打分的随意性和感性化，那么就不能建立科学规范的考核实施和指标体系，考核所制定的方案在实施中最终流于形式。
对于方案制定中指标的制定不科学问题还表现在，一方面量化指标由被考核人员所在单位(部门)讨论初定，站在自身立场上，在方案中对指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象;另一方面，考核小组在审定方案的过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原因，导致审定不细致或仅简单修改了事。总之，考核方案的不科学会表现在考核的各个方面，方案的不科学就导致了以上讲的问题，使得考核不能顺利实施和完善。
四、考核方法的不适用
考核的方法是考核实施过程中实现一系列的考核工作方法和考核艺术，方法的不适用，往往使得考核事倍功半，有时通过绩效评估，由于操作过程中方法的不适用，考核不能覆盖员工工作的各个方面，仅了解中层管理人员工作方面的不足之处，而且未有任何促进措施。
考核方法的不适用使得有些员工不知道考核其绩效时自己先期要注意些的是什么。由于没有专人负责对新进员工、在岗员工进行这方面的培训，员工对考核其业绩的标准是什么往往不够清楚;考核结果受人为影响过大，与主管关系好的员工往往能有比较好的业绩考核结果;员工对考核方式、方法的意见不统一。由于考核方案是公司单方面推出的方案，与员工的沟通不够，员工只能被动接受，不利于公司文化的建设。考核的不适用还表现在考核时间的不固定，考核结果不能公布于众。在先期考核过程中，由于考核没有一个适合的时间固定考核时间，使得考核的时间不固定，有时半年一次，有时一年一次，这种情况下，无法对员工的工资予以适时的调整。此外，由于先期考核不科学，考核结果很难公布。考核的结果往往与员工的工作表现不大相符，这样的结果难以公布。
五、考核过程的形式化
很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行;领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而形式化最终导致绩效考核无法有效实施。
企业日常管理还不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者认为考核只是一种形式，往往主管因素较大，于是对平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准来评分就比较盲目。
六、考核结果利用不当
绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。得出评估结果并不意味着绩效考核工作的结束。
中小企业的考评由于自身环境的局限性，考评的结果主要是过多
地强调部门与部门之间人与人之间的比较，有时即使许多部门或者许多人的绩效都不错，但由于绩效评为优秀的总是那么几个部门和几个人，这样考核就难以调动多数部门和多数人的积极性，反而会由于对考核方法和考核结果主观认识上的不一致，而引起许多人对考核产生抵触情绪。
此外考核结束后，没有进行有效的反馈，对中层干部考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。于是对对考核结果利用上往往比较单一，这就使得考核结果对企业其他的管理没有价值和意义。
企业员工绩效考核方案(范本)
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。