绩效考核的核心，是搜集到每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息数据，并通过分析，转化为对员工的客观评价，据此，为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。那么如何选择绩效考核方式呢?下面就是小编收集的方法，欢迎大家阅读!
说到绩效确实是HR的一项重要工作，因为他牵扯到了员工的利益问题，因此我们必须慎之又慎，自从春节后我公司的绩效管理方案也进行了调整，从测算、拟定方案、征求意见、修改完善、设定考核指标、计算奖励数据，直到发放到位，我也收获了一些心得。考核实施过程中基本是同样的程序，即：绩效目标设定、绩效过程实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段，环环承接、缺一不可：因为本周学习五日各有重点，今天就按要求说一下绩效考核概况：
一、员工类别及薪酬划分划分：
公司的绩效体系是按照公司人员类别来划分的：公司人员类别分为业务类和非业务类，在薪酬待遇上也所区别。员工全部薪酬包括：月固定薪酬和绩效薪酬，其中月固定薪酬包括：基础薪酬、岗位薪酬、工龄薪酬和通讯补贴，基础和岗位薪酬按照员工的级别各不相同。业务部门绩效薪酬包括：月绩效薪酬、年终绩效薪酬两部分;月绩效薪酬指根据公司绩效考核结果按季度考核后按月发放的薪酬;年终绩效薪酬指根据绩效考核结果发放绩效薪酬的年终应分配部分。职能部门员工根据年度考核结果一次性发放的绩效薪酬。
二、绩效考核方式划分：
根据岗位类别不同的划分绩效考核方式也分为两类即：业务类和非业务类。业务部门考核的是业务指标的完成情况，而非业务类部门考核的是关键绩效指标的达成情况。
三、职能部门绩效考核实施过程计算：
职能部门员工考核指标由专业或工作技能提升目标、满意度测评和关键绩效指标完成情况三部分构成。三项考核权重为：10%、10%、80%。其中关键绩效指标80%的权重，将根据工作的重要程度进一步分解，员工整体考核分数合计为100%。
员工季度绩效评估得分=∑{专业或工作技能提升目标×10%+满意度得分×10%+关键绩效指标得分×80%}
绩效奖励根据员工本人绩效考核成绩对应系数计算后发放。
员工年终绩效考核成绩分为五档。
A档：优秀——95分以上(含95分)——系数1.5
B档：良好——80至95分(含80分)——系数1
C档：合格——70至80分(含70分)——系数0.8
D档：需改进——60至70分(含60分)——系数0.6
E档：不合格——低于60分——系数0
通过计算结果兑现绩效奖励。
四、业务部门绩效考核实施过程计算
根据业务完成指标和绩效考核方案，确定出奖励金额，具体计算就是按照利润、销售收入、销售量完成情况乘以一定的提取奖金系数得出。而后在部门内部设计分配系数，部门经理的分配系数为4，一般员工的系数为0.8—1之间，采取加权平均的方法计算出单位系数值，再乘以个人系数即为当期奖金数额，当期奖励金额再由部门进行微调，主要是是根据当月工作表现进行微调，和把余数规整，即为当考核周期奖励金额。
此外在实施绩效考核的过程中，除了按照标准做好上述工作之外，结合我的实施经验我认为在操作过程中还应做好以下几点：
1、拟定方案中要多听取业务部门的意见，经过反复测算后在进行实施，特别是在确定计提奖励的系数时，应对比历年数据，模拟运行计算奖励结果是否合理。
2、实施过程中将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法。
3、设定一个试运行的过程。或者是在在某个层级或某个部门进行试推行，经过一个修订完善的环节后再行全员实施
4、奖罚分明，让员工看到绩效管理带来的帮助。
5、做好绩效考核善后工作，即考核反馈。
绩效管理中绩效考核方法的选取探微
绩效考核是绩效管理中重要的一个环节，其并不是一件很容易的工作，有咨询公司进行调查表明，大约80%以上的员工对本公司的绩效考核制度不满意。TQM的先驱爱德华·戴旺甚至更持消极观点，其把绩效考核视为管理的七大致命疾病之一。
一方面，由于绩效考核的本身难度，并不是常人想象中上级给下级打一个分数这般简单，另一方面，在考核中的微小失误都可能导致人力资源中的不良后果。
绩效考核作为一个企业评价员工及其部门的工作对组织成就大小的一种管理手段，在企业管理中更日益突出重要的地位与作用。而作为绩效考核的核心内容-----绩效考核方法的选取更是引起众多企业的重视。如何选择适合企业发展需要的绩效考核的方法，摆在企业管理者尤其是人力资源管理者的面前。
绩效考核的核心，是搜集到每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息数据，并通过分析，转化为对员工的客观评价，据此，为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法选择也就成为绩效考核的核心内容之所在。
人们在多年的管理实践中积累并总结、升华出多种绩效考核的方法，比如：民意测验法、共同确定法、配对比较法、等差图表法、要素评定法、关键事件法、欧德伟法、情景模拟法、关联矩阵法、强制选择法、短文法、劳动定额法、行为锚定法、MBO、360度、KPI、BSC等。
在众多的绩效考核方法中，由于每种方法各有特点，各有千秋，其既有自己的优势，也有自己劣势、缺点或不足。并不是每一种方法都适用于每一个企业，也并不是每种方法均适用于对每一层段的每位员工的考核，其各有各自的使用特点。
比如，如果选取以员工行为为导向的绩效考核方法的话，假如有一名餐饮服务员在顾客进入餐厅时就向顾客问好，帮顾客拉椅上座，斟茶点菜，服务均按标准流程，并且很有礼貌，在客人临走时道别。按此种方法的考核，则说明此服务员按照程序顺利完成了该工作，而客户真正体验、服务是否满意?是否惊喜就不得而知。再例如，有一名销售人员运用夸张的煽动性的言语方法在一个月内实现100万元的营销收入，而另一名营销人员可能用非常谨慎的以事实讲话的方式在一个月内也实现了100万元的营销收入，在这种情况下如果员工的业绩考核采用结果导向的话，则无法区分开两个营销人员的优劣，那就要考虑同时采用其他的考核方式。
再如，在绩效考核中使用关联矩阵法对考核人员进行考核，此种方法在国际上被广泛采用，也比较先进。与其他方法最大的不同是其引进了权重，并且将考核相关数据都利用计算机系统进行处理，这样既保证了考核数据处理的迅速，也使在这些方法使用中减少了人为因素，对各考核要素在总体中的作用进行了区别对待，因而更加科学、先进与实用。
但关联矩阵法并不是每个企业在对员工测评时都能适用的，由于此种方法涉及到统计学、运筹学中的相关知识，并且要经过电脑的处理，最主要的是要对各考核指标确定权重，最终进行加权处理。所以对制定该指标体系中的人员要求有相当高的专业知识与技术知识，并且该方法在制定实施的过程中所耗费的各种成本也相对较大。如果是基于对员工个人的“特性”或“结果”进行衡量考核的话，此种方法虽说很先进，但实用性或有效性就相对而言较低一些，即实际的开发利用投资回报率就小。
如何选择合适的，适合企业内部使用的考核方法，或者结合多种考核方法于一身，如何把绩效考核中经常会出现的问题对绩效考核结果的影响减少到最小程度，值得每位人力资源工作者深思!
所以，针对不同类型的企业，根据公司文化的不同，针对企业中对不同的员工，考核的内容不同，应选择合适的考核方法。同时要努力减少像工会压力、时间约束、员工流动率这些外部因素对考核带来的限制。
如果一个企业选取最先进、最科学的考核方法，但忽视了本企业的企业文化、忽略了考核的对象、考核的内容、没有一个严格执行力的人去考核评估，以此作为推动者，那么到头来，即使选取最先进的考核方法体系终究也要失败。
正如著名的人力资源专家韦恩·卡肖指出的“多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效考评方法，似乎这样的方法是万应药，它能医治好组织的绩效系统中所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在……总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资源在内的对话过程，这个过程既涉及到技术问题，又牵连着人的问题。”
绩效管理作为人力资源管理的重要、核心内容之一，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性与丰富的艺术性。至于绩效考核的诸多方法，并不是说越先进越好，而要根据一系列的内、外部因素权衡选取。从而为企业建立一套适用、可行的绩效考核系统，充分发挥其功能与作用，使得企业健康、有序、可持续发展。