绩效考核工具有很多种，那么企业的管理者知道哪些?下面就是小编收集的绩效体系建设中的如何选择绩效考核工具信息，欢迎大家阅读!
一、晋升至中层职级的实现考核使用：360度绩效考核。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等在，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
由于360度考核相对繁琐，因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采取，在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用，因此目前很少用到。以我的经验来看，方法是好的，关键在于对你所在的企业是否适合，我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。
二、全体非业务类员工的考核使用：KPI绩效考核。
KPI绩效考核是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估。
在企业中对于管理部门的考核比较适用，因为管理部门所从事的工作往往是难以量化的，因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要注意以下几点：一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的SMART原则;二是评价标准必须有明确的约定;三是评价其完成情况的数据支撑必须真实可靠，最好数据的来源要来自本部门以外。
三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。
关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。由主管在每个人做这些事时记录在案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。
在我公司的年终考核有一年实施了关键事件考核，效果不很理想，失败的原因在于各个层面对这一考核方法的理解存在偏差、员工的重视程度不高，关键事件的积累日常做的不好，因此之后就被KPI绩效考核方法所取代。目前该方法我只是在员工晋升时候作为360度绩效考核的辅助来使用。
如何选择适合企业的绩效考核方法
绩效管理一定要与企业文化相溶合，才能落地生根、如鱼得水。为什么一家五百强企业实施后堪称完美的绩效考核方案，拿到另一家公司却成了鸡肋?企业文化在其中产生了无形但重要的影响。
对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360度考核为什么在中国实施不理想，也是中国文化的影响。相对来说，中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大好多。
企业发展阶段
企业所处的战略发展阶段可分为初创期、成长期、成熟期和更生期共四个阶段，每个阶段的战略重点不同，所选择的绩效考核方法也应当有所不同。
1、企业初创期
处于初创期的中小企业为了生存而奔波，忙于业务开拓和企业经营扩展，此时员工人数不多，大家普遍工作热情高涨，管理上比较粗放，以人治为主，这一阶段没有必要推行绩效考核，考核反而影响效率。既使要考核，也应该选择最简单直接有效的方法，例如工作计划考核。
2、企业成长期
经过了原始积累，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，此时建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。目标管理法较其他方法更具科学性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。
3、企业成熟期
发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平，从而有效地促进企业发展。KPI关键绩效指标法是在目标管理的基础上发展而来，相比目标管理法更进一步，但要求企业在规范化管理方面具备较高的水平。
4、企业更生期
通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革，进入新的创新发展期。此时，仅需要利用绩效考核的理念，具体方法可根据企业的实际情况，创新应用。
企业规模
从绩效考核模式而言，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然，中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业的追求成长的策略要求。
在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大，需要激活组织人员保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于本就具有创新动力的中小企业而言，这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。
企业所处行业
不同的行业有不同的生产经营特点，采用不同的管理模式，自然绩效考核方法也会不同。
对于传统制造业、交通运输业、快速消费品行业等劳动密集型企业，由于人员庞大、岗位数量多、员工整体素质较低、企业管理基础薄弱等特点，绩效考核时较多采用KPI、工作标准法;对于电子计算机工业、航天工业、大规模集成电路工业、精密机床组装工业等知识密集型企业，人员综合素质高、企业管理规范，注重创新、时间管理和员工培养，建议采用BSC、MBO考核法;对于广告公司、工程公司、设计院等项目制运作企业，可以主要采用项目团队考核法，从项目工期、质量、回款、成本等角度进行考核。
没有十全十美、万能的绩效考核方法，企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合企业自身特点的方法，设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系。