绩效考核制度是管理者的一个非常有效、非常灵活和有力的管理工具，其方法有多种，每一种方法都有其独到之处，认真使用都能收到很好的效果。那么大家知道绩效考核制度的使用方法有哪些?下面就是小编收集的一些，欢迎大家阅读!
绩效考核制度考核项目主要分为固定项目和变动项目两类，其中固定项目是指那些日常的、统一的和基本的要求，例如：本月无交通事故、本月无交通违章等等，变动项目是指针对下属个人在工作上的不足且根据员工的工作情况每月都可能发生变化的项目，例如：降低差错率指标、提高车辆运行效率指标等等。考核项目总数最好在10个左右，不宜过多或过少。固定项目应为总项目数的60%～70%，这样可以兼顾绩效考核的公平性与下属个体之间的差异性，可使得本部门的管理政策、价值取向比较连贯、统一。每个考核项目还需设定一个重要性权数10%～50%，所有考核项目的重要性权数相加为100%。这里要特别说明的是：单项考核项目的权数最好不要超过50%，否则将会给其他项目的评估带来困难。
此外，绩效考核表还有一个重要的组成部分就是每一个考核项目度应有一个评估分值，分值可设定为0～5分6个等级，所代表的评估结果分别是：0分，此项考核结果为完全不符合标准，需提出严重警告;1分，此项考核结果为基本不符合标准，亟需改进;2分，此项考核结果为未达到标准，应予改进;3分，此项考核结果为基本达到标准，但仍须改进;4分，此项考核结果为完全达到标准，应予保持;5分，此项考核结果为全面超过了标准的要求，工作表现卓越。
考评方法如下：首先根据被考核人本月的工作表现，对照每一项的考核标准，用0～5分6个等级给出每一项的评估分数，再将每一项的评估分数乘以该项的重要性权数，即得到该项的实际分值，每一项的实际分值相加即为被考核人本月绩效考核的实际结果。
以下介绍一下绩效考核的流程，一般来说，绩效考核可分为以下几个步骤：首先在考核期以前，由考核人确定每一个被考核人的绩效考核项目及每个项目的重要性权数;然后分别与每一个被考核人进行单独的、面对面的沟通，沟通的内容主要是先由考核人讲解每一个考核项目的内容、目的和标准，并征求被考核人对绩效考核项目的意见，如有异议则须予以解释或采纳意见更改考核项目内容，双方意见一致后，共同在绩效考核表上确认签字。月末，考核人再一次分别与每一个被考核人进行单独的、面对面的沟通，当面根据被考核人本月的工作表现，对绩效考核表中的每一个绩效考核项目进行评估并给出分数，并向被考核人说明理由，如被考核人对评估分数有异议，也可在此时提出申辩。所有项目评估完毕之后，将每一项的评估分数乘以该项的重要性权数，再和计算出该被考核人的本月实际的绩效考核结果，此绩效考核表一式三份，一份交人力资源部门作为本月绩效工资发放的依据及年度考核的依据，一份由考核人留存、一份由被考核人留存。如被考核人不同意考核结果，可向考核人的直接上级提出申诉，如考核人的直接上级认为确有必要，可要求考核人对申诉人的绩效重新进行考核，并重新填写绩效考核表。
由上述可以看出，绩效考核制度的互动性是非常强的，它在上下级之间建立了一座沟通的桥梁。从考核人的角度来说，一方面他可以通过绩效考核项目的设立，开诚布公、坦白直率的向被考核人阐述自己对其工作的评价、期望和要求，并对其下个月工作的内容和标准作出非常具体的要求。另一方面也要求考核人对被考核人的工作给予密切的关注和实时的督导，只有这样他才能在月底考核时准确的对被考核人的工作进行评估，特别是当考核人对被考核人的某一考核项目给出较低分数时，可以给出充分的理由，即使被考核人申诉到考核人的直接上级，也可以以有力的证据支持自己的评估结果。
从被考核人的角度来说，通过绩效考核项目可以了解自己的上级对自己工作的真实评价、期望和要求，明确自己的工作内容和具体标准，同时有机会对自己的工作内容和考核标准提出自己的看法，并得到上级的采纳，也可以更好的获得上级的指导与支持，并且在认为自己受到了不公正的待遇时有一个规范、畅通的渠道申诉，以保护自己的权益。
总之，实行绩效考核制度，实际上是为管理者提供了一个非常有效的管理工具，正确、高效的使用这个工具可以使上下级之间的沟通变得非常坦率和开诚布公，从而使上下级之间关系在制度的框架内变得融洽，避免由于误会而产生的隔阂，对考核人和被考核人双方的工作都有很大的促进作用。此外，由于实施了绩效考核制度，故而对于每一个人的工作，每一个月都有一个非常详细、完整的绩效评估，这些评估将形成一个从该员工入司开始的、完整的绩效评估记录，这个记录可作为该员工在年度绩效考核、升职或其他相关需要时的依据。
影响绩效考核效果的10大因素
一、考核目的不明确
很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。
二、考核缺乏标准
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、考核方式单一
在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
四、职工对考核体系缺乏理解
有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
五、考核过程形式化
很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
六、考核结果无反馈
表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
七、考核资源的浪费
企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。
八、错误地利用考核资源
考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
九、考核方法选择不当
业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
十、考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目;2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。