中小私企的员工绩效考核的存在哪些问题?有哪些对策可以解决呢?下面就是小编整理的相关的信息，欢迎大家阅读!
中小私企基本上不进行绩效考核，有的也是填填评分表，走走形式，也没有将绩效考核与薪酬结合起来调动员工的工作积极性。中小私企基础管理工作薄弱，标准化数据取得困难，人员观念自由散漫，若要往他们身上套枷锁，他们自然舒服，他不支持，这就是我们中小私企的绩效考核。
但是自2004年5月开始我国市场物价上涨，导致劳动力价格上涨，原材料价格上涨，中小私企生存空间缩小，老板们开始想到管理变革，向管理变革要效益。合理安排生产和储备库存，可以降低经营成本;充分调动员工的工作积极性，提高人均产出，可以提高企业效益，于是绩效考核开始浮出水面，发挥其作用确保以上两点办法的实现，但是怎么样开展绩效考核呢?怎么样开展绩效考核而降低成本提高效益呢?换言之，怎么样解决当前中小私企绩效考核存在的问题呢?
首先，必须要让老板认识到绩效考核的必要性、复杂性和长期性。一方面，中小私企管理处在人情管理的阶段，标准化体系还未建立起来，企业规模还不大，随时面临市场竞争而被淘汰的危险，另一方面，成为大型企业的必要条件是企业管理标准化，当然成为大型企业还有抓住市场机会，填补空白市场空白等方法，需要投入大量的人力、物力、财力。从长远发展考虑，企业必须迈出由非标准化向标准化、制度化转变这一步，这是企业发展壮大必须完成的修炼课程。要完成这样修炼，绩效考核扮演着非常重要的角色，没有绩效考核的导向和保障作用，这一切都无从实现，但绩效考核具有复杂性的特点，企业的文化、规模、行业、地区等因素都会左右绩效考核的开展，因为生产季节性的变化，月度订单的变化，绩效考核的指标目标都难以确定，这是客观存在的事实。正因此，绩效考核不能一跃而就，必须从实际情况出发，循序渐进，逐步完善。随着企业的发展阶段的转换，考核的重点都将变化。
其次，老板要清楚认识到管理变革期间绩效考核能达到的改善程度或说是目标，管理变革时间也就半年左右，期间能完成制定符合企业现阶段的绩效考核方案且该方案能有效运行，专家组撤出后绩效考核仍能继续走下去，这就足够了，俗话说，师傅领进门，修行靠个人，终究是要自己经过磨练长大的。
再次，确保制定的绩效考核方案符合现阶段企业的需要。什么样的方案合适呢?平衡积分卡，KPI都是行内热门工具，这个行吗?把他们直接搬过来是不行的，他们本身是个好东西，拓宽了我们的视野，思维方式，理念。为我们以后完善指明了方向，并且在西方国家，我过一些大型企业施行取得了很好的效果，但他们是建立在良好的标准化体系，合适的思维观念的基础之上的，而中小私企现在还没有这个基础，没基础怎能建高楼大厦呢?没有现行的工具，我们只有自己创造它，这个工具有些什么属性呢?笔者认为，主要在于以下几方面：
1、要让老板看到选择的指标一旦执行会为他节约大量的成本，只有让他尝到了阶段性的好处，他才会发现这个工具好用，不能丢。比如产品合格率，若产品合格率降低1%，可能就是几万、几十万、甚至几百万的损失，这个谁都能理解。还有周货周转率，订单完成率等等。还有一些指标的好坏会影响到以上这些指标的变化，如生产员工岗位技能培训合格率，都可以适当考虑到方案中去;
2、指标不宜过多，本来基础管理差，数据收集困难，一次性搞的范围太大，工作量太大，容易引起抵触，而导致收集数据不准，进而可能导致考核的效率;
3、必须明确考核数据的来源渠道，责任部门，监督部门，确保考核数据能及时收集，并且准确无误;
4、建立健全标准评价体系，怎么样评价指标的完善情况呢?由于考核本身的复杂性，评价考核指标的完成情况，可以宏观或微观的层面进行判断，有些指标如计划完成率，它本身内部分为很多订单，这些订单是单位的个体，可以微观的角度对未完成的订单逐个进行评价，有些指标如产品合格率，它本身内部独立个体太多，只能从宏观角度确定目标值进行评价，评价标准就得考虑被考核者承担的责任。或者说在被考核者承担责任的范围内进行，完全不付责任的范围不能进行考核。就如对生产部经理考核不能用销售额完成情况这一指示一样，因为他不对销售负责。承担的责任可分为主要责任和次要责任，主要责任都被考核者在资源充足的情况下由于主观原因而导致任务没有完成的，扣分幅度可以稍大一些，次要责任是被考核者在资源不足或其它不可抗力的情况下而未完成任务的扣分幅度可稍小一些，甚至不扣分。没有区分责任而直接扣分，会引起被考核者不满。虽然分数低至0分，他们也会不以为然的，而我们考核就是要发现问题，进行改进，解决问题，提高企业效益的，这才是绩效考核的最终目的的所在。而其它的诸如考核与绩效工资挂钩等等不过是为了达成这一目的的制度保证而已;
5、必须建立考核稽查机制，确保考核的运做正常有序，建立关于考核的问责制。确保各层干部重视，促进绩效考核的良性发展。
绩效考核存在的9大问题
1.绩效管理与战略实施相脱节
企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也是如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工行动的动力，绩效目标与计划不能有效地支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况，许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部战略的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标的实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。
2.绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其他部门各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任
在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，因此绩效管理是每个管理部门最重要的工作。
3.企业、部门、个人之间的绩效缺少联动
在许多企业中，考核的结果是每个员工绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。由于存在差异，因此无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。可见，有效的绩效管理体系是通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终才能实现企业绩效。
4.绩效目标重点不突出
许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像担心如果某方面没有考核到，企业管理就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出的问题。按照"二八"定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。
5.注重短期绩效，忽视长期绩效
不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。"以业绩论英雄"，这说明他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果会给企业的可持续发展带来问题。理想的绩效管理不仅应关注短期绩效，同时也要关注企业长期发展。
6.绩效目标缺少绩效计划支持
有些企业虽有绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标的实现，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证的。实现一个指标的方法和途径有很多，企业给管理部门一系列指标后，管理部门应积极思考和探索，寻找出实现绩效目标的最佳绩效计划和资源支持计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，没有具体的绩效计划来支撑，很容易形成工作与目标脱节的现象。
7.绩效管理缺少绩效沟通
不少企业在绩效管理中非常容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算的，甚至有些企业员工还不知道考核结果是什么，只是稀里糊涂地知道绩效奖金多了或者少了。良好的绩效管理体系应该更加透明，让员工清楚地知道努力方向、取得绩效应获得的奖金以及绩效应改进的方向。
8.绩效管理仅仅是奖金分配的手段
不少企业管理者认为绩效管理仅仅是奖金分配的手段，因此在绩效管理时，把员工奖金分配放在了非常突出的位置。当然，把员工绩效与员工奖金有效结合在一起是非常重要的，但绩效管理还有非常多的工作去做，如通过帮助下属把绩效目标分解和制定绩效计划，指引下属去实现更好的绩效，通过对员工绩效实施的辅导，发现问题，及时纠正偏差。通过绩效结果的反馈，向员工提出需改进的问题，以便使员工进一步改善提高，这些工作都非常重要。
9.把绩效管理看成灵丹妙药，忽视其他系统的建设
有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设，他们把绩效管理看成灵丹妙药，仿佛能解决企业所有的管理问题。绩效管理有一个非常重要的管理系统，但也需要许多其他管理系统的协同，如它需要清晰的发展战略体系、明确的组织职责体系、良好的激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理体系的作用会大打折扣。
有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设，他们把绩效管理看成灵丹妙药，仿佛能解决企业所有的管理问题。绩效管理有一个非常重要的管理系统，但也需要许多其他管理系统的协同，如它需要清晰的发展战略体系、明确的组织职责体系、良好的激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理体系的作用会大打折扣。