绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。下面是有关中国高校教职工绩效考核的问题与对策探析信息，欢迎大家阅读了解。
一、绩效考核的内涵概述
现代意义上的绩效考核(performance appraisal)起源于西方国家，它是西方发达国家管理学和经济学研究与管理的重要成果，也称绩效评估、绩效评价，是对业绩表现和效果的综合测评，是实施绩效工资的重要依据。绩效考核于20世纪90年代引入我国，它作为现代人力资源管理的核心环节,在人力资源的开发、发展战略的实现、员工绩效的管理等方面都起着举足轻重的作用。绩效考核评价要求根据被评价人员所在岗位的要求，工作业绩是否突出、完成任务的数量和质量、工作效率的高低和失误的多少、考勤情况等方面进行量化和质性的多元评价，奖励与惩罚要并重，不能偏于一方。
绩效考核主要有以下两种类型：一是根据考核时间划分为定期考核和不定期考核。定期考核是在相对固定的时间段内根据组织性质和岗位特点对工作人员进行考核;不定期考核是在定期考核时段外随机性地对工作人员表现和业绩成果进行考查。二是根据考核的内容划分为行为考核和结果考核。行为考核是对工作人员的工作方式和方法进行的主观评价，包括工作态度、为人处世、工作能力等工作过程表现的考查;结果考核是根据个人做出的业绩情况进行的综合评价，包括对工作效率和质量的评价。
社会上常用的绩效考核方法种类多样，比较流行的主要有基于结果和行为导向性的考核方法。其中，结果导向性的绩效评估方法包括业绩评定表法、目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、个人平衡记分卡(BSI)和主管述职评价等具体的方法;行为导向性的绩效评估方法包括关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360 度绩效评估法等具体的方法。此外，还有直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法、以心理学的知识为基础的评估方法——特质性绩效评估方法等多种绩效考核的方法。
二、高校教职工绩效考核应坚持的原则
学校与企业不同，教职工的很多活动难以用数量描述，因此高校绩效考核工作的科学发展需要明确考核的理念和实践措施，实现顶层设计与基层落实的有效衔接，做到统筹兼顾，以增强高校发展活力和办学效益。
高校教职工的绩效考核中，应坚持以下几个方面的原则：一是坚持工作效率和工作质量相结合的原则。严格考核制度，强化岗位工作职责的履行情况考察，以全面提升工作效率和工作质量为准则，做到按劳取酬，多劳多得，优劳优酬，岗变酬变，以提高考核的科学性和有效性;二是坚持定量与定性考核相结合的原则。既要有客观的事实数据的科学呈现，又要有主观的人性化的公开评价，实现量化材料与质性评价相结合;三是向教学科研倾斜的原则。教学是高校的特征和重要职责，科研是提高教学水平的重要方式，而教学与科研需要有一定的积累和发展过程，不宜一味地在短期内运用急功近利式的外在指标进行衡量。因此，高校绩效考核应充分考虑教学科研领域的特殊性;四是统筹兼顾的原则。实施绩效考核时，需要充分考虑评价对象的特点和重要程度，进而确定考核周期、考核内容和方式。
以最大限度发挥教职工积极性为目的，以提高教职员工整体收入水平为中心，公平、公正、公开地制订与实施各类人员的考核管理办法，适度平衡各类人员的收入，促进各类人才队伍的建设，努力构建和谐校园。
三、高校教职工绩效考核中存在的突出问题
当前，高校教职工绩效考核运行中由于思想认识不到位，创新探索举措不够，监督保障机制不健全等方面的原因，引发了一些比较突出的问题。
1.绩效考核的形式化问题比较突出
绩效考核是高校绩效工资管理的核心，也是发放绩效工资的重要依据。因而，如何深入实施绩效考核，不让绩效考核停留于表面的形式，成为高校教职工绩效工资管理需要解决的重要问题。然而，一些高校绩效考核的实施可以用“雷声大，雨点小”来概括，主要表现在表面上提出绩效考核，而在实施中并没有深入贯彻执行国家关于绩效考核的管理要求，不注重业绩表现和考核结果与奖惩直接挂钩，“奖优罚劣”的绩效考核宗旨不能充分付诸实现。现实中，许多高校执行的还是原来的工资分配方案，即根据职称、职务和工龄等因素作为工资发放的主要依据，并未实现由“身份管理”向“岗位管理”的根本性转变。
2.绩效考核评价体系不科学
现行的高校教职工绩效考核评价体系中呈现以下几点问题：一是考核评价指标的科学性不高，不能照顾到不同岗位人员的特点和要求。高校在对教职工绩效考核时多数重视教学课时量和科研业绩的考核，而不能顾及不同教职工的实际情况，如党政管理人员、后勤服务人员和其他专业技术人员一般无教学课时或科研工作的问题。同时，教师教学工作量定额标准一直没有统一的计算办法, 给高校教学和教师的动态管理带来困扰;二是绩效考核方法有限，重视外显指标而忽视内隐指标。由于外显指标容易衡量，如工作量的多少、出勤情况、教学科研论文和获奖等，而内隐指标的衡量有一定的难度，如教学质量、科研水平、服务质量等的多少;三是绩效奖励与惩罚失调。重奖励而轻视惩罚的问题突出，许多高校只重视对绩效表现优秀的人员进行奖励，而对绩效表现不良的人员惩罚措施有限，降低工资和职称职务的情况不多见。
3.绩效考核中弄虚作假问题显现
当前高校教职工为了能够通过晋升职称、职务，提升绩效工资，而在职称、职务评定中弄虚作假，大搞人情关系的问题突出。主要表现在通过出高价钱、人情关系等方式由别人代写、代发核心期刊论文和获得研究项目与科研获奖的问题， 或发表非本人专业技术职称职务领域的研究成果以应付职称评定或聘期考核等问题，或贿赂有关领导提升个人职务，问题层出不穷。而高校在职称、职务评定时却不能充分对这些问题予以重视，或视而不见。因此，这种问题严重影响了绩效考核在高校绩效管理中的地位与作用。例如，在考核中，有些部门负责人根据人情因素而不是根据教职工实际的工作表现确定其考核结果，有些工作人员不在工作岗位又不请假，但是在每月报考勤时却不实事求是地上报这种情况。这样的做法，与绩效工资管理的设计理念与执行要求相悖。
四、促进高校教职工绩效考核工作
科学发展的策略高校绩效工资的设计理念与执行要求是以教职工的工作业绩和相关贡献进行绩效工资的核发，使教职工的报酬直接与贡献挂钩。为了充分发挥绩效工资对高校教职工的奖惩作用，高校应加强绩效考核管理，深入推进绩效考核工作。
1.摒弃形式主义，深入推进绩效考核工作
高校应当深刻领会国家和地方政府关于高校绩效工资的文件精神，研究国内外企业绩效考核可取的经验和做法，深刻地认识到绩效考核旨在通过考核工作人员的工作行为与结果确定奖惩的类型和工资分配方案，激励工作人员不断提高工作效率和质量，从而促进个人和组织收益的不断提高。
因此，高校应结合自身实际，不断探索适宜的考核内容和方式，制定适宜的绩效考核方案，将绩效考核付诸实践，强化教职工的岗位职责意识和进取精神，增强高校教职工的工作主动性和创新性，激发高校发展活力。同时，高校应通过教职工代表大会、工会会议等形式，广泛充分听取各方关于绩效考核的意见和建议，促进高校教职工绩效考核工作的持续、快速、健康发展。
2.充分考虑绩效考核的复杂性，加强考核体系建设
绩效考核一般受到被考核人的工作性质、特点、能力、态度和工作方式等因素的影响，具有一定的复杂性。因而，要根据不同类型工作人员建设全面的绩效考核体系。
一是根据不同岗位工作人员的特点进行分类考核势在必行。充分考虑教师、教辅人员、党政管理人员、后勤服务人员等特点与规律，设计适宜的考核评价方案，对教师、党政管理人员、教辅专业技术人员和后勤服务人员进行分类考核，从而提高高校教职工绩效考核的科学性和可行性。具体来说，针对不同职称、不同学科、不同发展阶段的教师采用不同的绩效考核指标体系。由于教师教学和科研是一项系统性和周期性的工作，教师绩效考核应以教学为主，关注其授课数量与质量，考察其开展教育教学改革与发展研究状况，倾听学生对教师的评价。同时，合理制订不同教师的教学工作量标准，促进教师教学、科研和社会服务的协调发展。党政管理人员的绩效考核应以工作表现为主，综合考虑不同领导、同事和管理与服务对象的满意度和综合评价，突出管理水平、管理效果、服务态度和服务效率等方面的考核;教辅专业技术人员绩效考核应以专业科研表现和专业技术服务与职责履行状况为主，强调科研水平、科研成果转化以及岗位辅助工作的质量和效果;后勤服务人员重点考核其后勤服务与保障等方面的表现情况，重点突出服务态度、服务效率、服务质量和服务水平情况。
二是综合运用多种考核方法，重视外显指标与内隐指标的结合。例如采用业绩评定表法、述职评价法、关键事件法、行为观察比较法和360度绩效评估法等对不同人员进行全方位、多角度的综合考核。同时，根据不同人员的特点，从思想道德、专业能力、工作业绩和考勤情况等方面设置适宜的考核指标，对工作表现行为和结果进行全面考核。采用定期和不定期考核的方法，加强对教职工业绩进行阶段性和随机性的抽查工作，加强绩效考核的过程管理。运用定量考核与定性考核相结合的方式对教职工工作、行为、表现和结果的综合考核。教师绩效考核既要考核其课时数量的多少，又要考核其授课质量的高低;党政管理岗位人员和后勤服务人员的考核重视考勤和工作实际的综合表现;专业技术人员既要注重其科研业绩表现，又要考察其专业技能水平。
三是对绩效奖励与惩罚要同等重视，不能顾此失彼。建立健全考核结果与奖惩相结合的管理机制，既要重视对绩效表现优秀的人员的奖励，又要对绩效表现不良人员制定惩罚条例。通过将绩效考核结果与奖惩紧密相连，让教职工深刻认识到个人业绩不仅与个人收入直接相关，也和学校的发展状况息息相关的，激发他们为学校发展积极做贡献的动力和争取个人合理回报的能动性。
3.加大业绩造假问题的查处力度，维护考核的公平和正义
高校在绩效考核时，应成立客观、公正、公开的考核评价领导小组，由纪检监察、人事处、教务处和科研处等部门人员组成，对不同教职工进行公平、公正、公开的综合评价，并向广大教职工和学生公开考核结果。加大对虚假业绩问题的治理力度，如虚假教学课时、虚构科研成果和先进事迹等，防止利用人情或权力左右考核结果，真正将业绩优秀和良好人员评选出来。同时，评定业绩平庸或表现差的人员，对其进行一定的惩处，真正发挥奖励贡献大、业绩突出的人员和惩罚业绩差的人员的考核宗旨。尤其是在职称、职务评定时，要注重专业知识、能力和成果等方面的业绩审核和现场答辩，清查出非本人专业领域和非本人做出的成果或业绩，杜绝弄虚造假，净化绩效考核环境。同时，遵循人性化的原则，接受被调查或问责人员的异议和复议，维护考核的公平和正义。
总之，高校教职工绩效考核工作应充分考虑不同岗位人员的特点，根据其职称、职务、年龄、岗位类型等进行分类和分层考核，实施基于岗位特点和业绩表现的绩效工资考核管理体系，引导和推动广大的教职工发挥应有的和更大的作用， 从而提高高校各项工作的管理水平和办学效益。
如何化解绩效考核不公问题 ?
绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。
在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。关键是要解决好绩效考核不公正问题，说起来简单，做起来却很难。
企业应明确绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程。指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。
单独从考核指标量化来看，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。而且无论企业处于何种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。针对这个问题，有直接和间接两种解决方式，在企业实际操作中，这两种方式可以联合使用。
直接解决办法是针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。
间接解决办法适用于定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公平性;也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。
在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种 ：
强制分布法
该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布;数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。
强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。
固定评分法
即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。
对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。
从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。
当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，这本身就带有不公平性。但是，强制分布存在的很多优点是值得企业关注的。除了能将考核结果拉开差距并可有效控制人工成本外，关键是能够引导考核者认真对待考核，让考核变得更为有效。
由于有强制分布的要求，到底要给多少人高分，给谁高分，将成为摆在考核者面前的问题，因此，这就要求考核者认真对待每一个被考核者，尽量给出公平的评价。这样经过长时间的实施推行，也会在定程度上让考核者养成“严谨对待考核”的习惯，久而久之不公平因素就会逐步减少，而这时强制分布法也就可以“退居二线”，不必采用了。所以，总体上看，强制分布法还是利大于弊，可以作为企业的首选。
作为人力资源管理的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑。但是世上没有绝对的公平，绩效考核制度的本身就存在着无法彻底消除的局限，而绩效考核制度的先天性缺陷，最终必然会影响到考核结果的客观性、公平性。
当然，我们不能因噎废食，摒弃绩效考核。相反，我们应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合当时的考核制度，并根据公司的发展阶段和时间变迁，不断地改进完善，充分发挥绩效考核的正面功效，尽量保证绩效考核的公平性，而不要过分追求完美。